«Раньше предприниматели хотели видеть будущее, сейчас — выдерживать неизвестность». Интервью с основателем Gogol School Ильёй Ромашко

Илья Ромашко — основатель Gogol School. Начинал в M&A, затем ушёл в театр — учился в школе-студии МХАТ и стал актёром. В 2015 году основал Gogol School как творческую лабораторию про современный театр и перформативное искусство для людей, которые не хотят становиться профессиональными актёрами. С 2017 года он и команда работают с владельцами бизнеса, руководителями и корпоративными командами. К ним приходят с запросами, связанными с конфликтами, быстрым ростом, сменой руководителя, потерей доверия, усталостью команды и изменениями внутри бизнеса.

Ты пришёл в театр из бизнеса. Что тебя туда привело?

Очень хочется сказать, что у меня была мотивация «к», но это будет неправда. У меня была мотивация «от». Я к чёртовой матери выгорел. Не смог себе ответить на вопрос, зачем я продолжаю делать то, что делаю. Денег на тот момент, казалось, заработал достаточно. Как выяснилось, показалось. Плюс ещё в школьные годы хотелось поступать в театральный, родители отговорили, и это было нереализованное большое желание. Никакой сверхидеи там точно не было. Меня просто начало тошнить от себя самого, от этой жизни. Потеря смысла — то, что называется выгоранием.

Было страшно уходить от стабильного дохода?

Конечно, страх был. Это был 2008 год, я ушёл в феврале — чуть-чуть до кризиса. У меня в руках была профессия, понятный, стабильный доход, рычаги управления своей финансовой безопасностью. Отпускать страшно всегда, и это нормально. Когда мы принимаем действительно важные решения, информации никогда не будет достаточно. Знал бы прикуп — жил бы в Сочи.

При этом страх уходит ровно в тот момент, когда решение внутренне принято. На самом деле мы принимаем решение довольно быстро: за долю секунды знаем, чего хотим, а дальше начинается рационализация — ищем доводы против или за. Самое страшное — до того, как решение принято.

Как из театральной студии вырос бизнес, который работает с корпорациями?

Сейчас ощущение, что оно просто случилось. Оглядываясь назад, вижу, что это и правда был путь. Когда мы в 2015 году только начали, мы искренне хотели быть творческой лабораторией про современный театр, перформативное искусство. Для людей, которые не хотят становиться профессиональными актёрами, но внутри у них есть что-то, что просится быть прожитым, высказанным, сыгранным.

В 2017 году одна из наших студенток позвала нас к себе в компанию — IT-компанию на несколько тысяч сотрудников. У них был внутренний творческий клуб: иногда они приглашали ребят, которые делали с ними стендап, иногда — что-то хоровое, иногда — КВН. Нас попросили сделать спектакль. Мы взяли 30 человек — больше просто не вывезли бы — и два месяца репетировали. Выбрали тему первой любви: ребята приносили свои жизненные истории, и из них мы собрали сценарий.

И вдруг на репетициях мы начинаем слышать забавные штуки. Смотри, этот человек сейчас ведёт себя так же, как на совещании. А этот — как с клиентами. Ребята и сами начали замечать: «Да, мы обычно так все решения принимаем». Оказывается, человек приносит в творческое те же модели поведения, те же паттерны реакций и мышления, что и в похожих ситуациях. Я увидел, что через творческие, далеко не всегда театральные штуки мы получаем доступ к настройкам команды как системы в целом.

Что было дальше?

Чтобы с этим работать, нужны были компетенции, а у меня их не было вообще. А туда очень хотелось. Я пошёл учиться — с 2017 года не заканчиваю и каждый год затаскиваю в себя что-то новое. И это не только мои обучалки — сертифицирована вся школа: ассесмент, коучинг, работа с неосознанным, с телом, с системами.

С какими проблемами к вам приходят компании?

Обычно приходят и говорят: «Слушайте, у нас что-то не работает. Хочется, чтобы ребята были более такими или менее такими». За этим обычно лежит затяжной системный конфликт, потеря смысла, раскол между функциями, усталость команды, смена лидера, отсутствие доверия, сложные изменения, неработающие ценности. Или проблема быстрого роста — но в последние годы что-то такие запросы не звучат.

Бывают интересные запросы: «Кажется, мы начинаем себя перерастать. Вкладываем до фига, а 95% усилий дают нам 3% результата. Где-то затык. Причём стратегия хорошая, регламенты хорошие, команда хорошая. Только, честно говоря, друг друга немножко терпеть не можем». Но последняя фраза обычно не звучит.

Если обобщить: это запросы, которые решаются не на том уровне зрелости и, простите за это слово, системной осознанности, на котором проблема возникла.

Бывает, что собственник приходит с одним запросом, а команда говорит, что проблема в другом?

Да, довольно часто, это нормальная штука. И сам по себе это очень интересный сигнал: заказчик (собственник или кто-то из высшего звена) видит ситуацию одним образом, а команда — совсем по-другому. Эту разнонаправленность взглядов в одном контексте нужно исследовать в первую очередь. Заказчик говорит: «У нас проблема с А», а команда: «Нет, у нас проблема с зелёным». То есть даже не с Б — они могут быть вообще в разных системах координат.

Если и заказчик, и команда видят напряжение, но пока не понимают, в чём оно, или их мнения расходятся, нет смысла идти в программу. Нужно сначала построить про это разговор. К чему хочется прийти, от чего хочется уйти? Где вы видите полярности? Какие из них хочется превратить в комплементарности, чтобы они друг друга дополняли?

Получается, к вам приходят не за навыками?

Как правило, не за навыками. Навыки — это чисто тренинговая штука, а я бы не сказал, что мы тренинговая компания. Дать инструменты можно кому угодно. Дальше человек будет использовать их из какого-то себя.

Сейчас у нас очень интересный заказ: большая структура, у людей много ответственности. Исторически в ней сложно работают с конфликтами: в острые темы заходят настолько мягко, что, честно говоря, внутрь особо и не идут. Сложно друг другу что-то предъявить, нет этого в культуре. Бессмысленно отвечать на такой запрос инструментально: вот вам навыки работы с конфликтами — скажи А, потом скажи Б, скажи про позитивную потребность. Им как системе эти навыки не помогут, если мы их просто дадим.

Сначала нужно увидеть, что хорошего этот паттерн защищает. Не просто так эта структура реагирует на конфликтные ситуации таким образом. Что-то хорошее она через это себе приносит. Это хорошее важно сохранить, дать ему признание. И только потом — инструментарий. Чтобы до него дойти, нам сейчас потребовалось три полных дня командных сессий. Самое важное — чтобы команда сама увидела и назвала, что между ними происходит. К чему их этот паттерн подталкивает, что просится быть увиденным, что очень не хочется видеть. Нет смысла останавливать серьёзное кровотечение пластырем. Навыки — это последнее, что можно давать.

А если команда приходит с сопротивлением — например, руководитель всех заставил?

Если я начну воевать с сопротивлением системы, давить его, гасить — мы никуда не сдвинемся. В любой системе есть полярность: развиваться и стабилизироваться, меняться и консервироваться. Это нормальная динамика, и за каждой её стороной система хочет себе чего-то хорошего. Этим динамикам важно дать место, дать уважение.

Иногда человеку страшно: пришёл новый руководитель, через полгода затащил нас на эту программу — может, нас будут оценивать и меня уволят. Может, за сопротивлением стоит недостаток признания: «Меняйтесь, меняйтесь», а я внёс такой вклад в систему, и он не замечен. Может, это запрос на ясность: нас привели в какую-то Gogol School — зачем это нам, как оно приземлится на нашу рутину? На эти вопросы есть простые, чёткие ответы, и тогда этого хватает.

За любым сопротивлением стоит позитивная потребность. Это защита чего-то очень важного для команды. Не надо его давить и бороться с ним. Это всегда запрос на эмпатию, на то, чтобы быть увиденным.

Как за эти годы изменился запрос руководителей?

Лет шесть назад был мощный запрос видеть дальше — на навыки оперирования будущим из настоящего. Для этого есть отдельный инструментарий. Потом контекст усложнялся, и запрос поменялся на «выдерживать». Теперь все уже точно поняли, что по-другому не будет.

Самый актуальный запрос сейчас — на внутренние опоры. На что и как я могу опираться в неизвестности, когда непонятно, как принимать решение, когда давление контекста по чуть-чуть, но, зараза, усиливается. Кто я в этом всём? Как соединить результаты, которых мы хотим, с открытостью команде и соединённостью внутри команды?

Глобально ощущение, что постоянный рефрейминг контекста стал новой нормой и необходимым навыком на уровне C-level. Контекст меняется — и я умею вырастить в себе новую идентичность, которая может с ним взаимодействовать. Этот навык внутренней пересборки, в том числе на уровне ценностей и убеждений, сейчас очень актуален для лидеров: перепридумать себя, причём довольно быстро.

А как это давление ощущаете вы сами?

У меня ощущение, что мы из тупиков не вылезаем. И это хорошо. Но это моё ощущение как фаундера. Внутри у ребят настроены процессы, в целом всё работает.

Но последние лет шесть оно как-то, зараза, сложно. Мы начали вставать на ноги, купили своё здание на Казакова, открыли двери, открыли сердца — и тут бахнул ковид. С ковидом вроде разобрались — дальше 2022 год, многие из нашей аудитории уехали. Сначала было много страха: когда страшно, сложно идти заниматься собой, врубаются выживальческие стратегии. Потом страх ушёл, а становилось всё сложнее и сложнее. То, что мы делаем, очень чувствительно к состоянию общества. Это не производство соли, спичек или гвоздей. Так что нам как системе сложно уже шесть лет. Господи, сделай так, чтобы отпустило, пожалуйста.

Что пробовали, чтобы выйти из этой ситуации?

Много пробуем: что-то взлетает, что-то не взлетает, где-то ошибаемся. Года три назад открыли филиалы — Белград, Берлин, Тбилиси. Потом поняли: нет, так не хотим. Начали сильно проседать в качестве и закрыли все эти истории. Наш путь — не массмаркет, а точечный, глубокий, бутиковый проект. Пробовали онлайн-направление — тоже поняли, что нет. Важен человеческий контакт. Мы можем что-то делать онлайн, но процентов 80 того, что у нас работает, туда не затащим.

А как понять: перед тобой проблема, для которой нужно искать новое решение, или реальность, которую уже пора принять?

Проблема тупика — это практически всегда либо проблема видения, либо проблема принятия. Как правило, и то и другое. Любой тупик — это проблема исчерпанного видения на данном этапе. Бывает сложно принять, что какая-то тема исчерпана и время системы ушло. Нечасто мы с этим сталкиваемся, но так бывает.

Задача — увидеть, какой паттерн в системе больше не работает. Именно паттерн, а не источник клиентов. Условно, у нас были Instagram* и Facebook*, и в какой-то момент они перестали работать. Какой за этим стоит паттерн? Например, зависимость от внешних медиа. И интересно, как по-другому можно отнестись к этой зависимости. Это делается через инструментарий лидерского, executive- или командного коучинга: как помочь команде выйти на другой уровень взаимодействия с проблемой — дальше, чем решение последствий. Тогда решение станет следствием, а не целью.

Твой бизнес сейчас приносит прибыль?

Честно говоря, я не уверен, что Gogol School — это вообще бизнес. Положа руку на сердце, я не считаю себя бизнесменом.

По-простому: мы не суперприбыльная система, но работаем в плюс. Хочется зарабатывать больше, а дальше начинаются вопросы: за счёт чего? За счёт масштабирования и потери качества — так не хочу, проще открыть другой бизнес и там это реализовать. За счёт массовости, филиалов, суперпакетированности решений — не хочу. За счёт повышения цен — мы максимально стараемся держать низкую планку на открытых программах, но стоимость всего растёт, налоговая нагрузка растёт, и мы вынуждены цены повышать. Время непростое. Качество того, что мы делаем, для меня мерило награды, и я не готов жертвовать им во имя денег.

Какой следующий шаг?

Примерно с начала этого года мы ощущаем себя в точке бифуркации — так в термодинамике называют состояние системы, в котором накоплен ощутимый потенциал. Куда и как это дальше будет развиваться, готового ответа и принятого решения у нас нет. Мы сейчас думаем над этим командно.

Нам точно хочется развиваться через наши ценности. Нам важны человек и человечность, гармоничное соединение человека и системы, честность, искренность. Нам важно называть то, что мы видим. Важно делать то, что мы делаем, из любви — не из желания причинить добро, а из любви. Как это будет воплощаться — мы пока не понимаем. Дать неизвестности какое-то время — это тоже один из навыков работы с ней. Самый честный ответ: мы пока не знаем.

Ты как-то говорил, что в бизнесе важно действовать контринтуитивно: не хвататься за первое попавшееся решение, а остановиться и поступить иначе. Как этому научиться?

Ключевое для меня в слове «контринтуитивное» — запрос на качественно другой результат. Очень сложно ожидать нового результата, делая одно и то же. Обычно под контринтуитивным понимается что-то непривычное, необщепринятое — то, что идёт вразрез с устоявшимися моделями реакций конкретного человека.

Самое сложное — сформулировать качественно другой образ результата. Я хочу, чтобы было так, и делаю раз-два-три. Не так. Снова раз-два-три — не так. Хорошо, а что я в итоге получаю? И что мне тогда надо сделать, чтобы получить другое? Вот это самая сложная штука. Обычно для этого нужен внешний человек: системе самой это довольно сложно. Поэтому зовут кого-то сделать стратсессию или нанимают консультантов.

А само контринтуитивное действие — это тоже, зараза такая, инструмент. Бывают ситуации, где он не работает. Он не панацея.

А если сделать ничего нельзя?

Тогда это можно только принять. Это тоже отдельный навык: окей, сейчас так случилось — давайте думать, как отсюда выбираться.

Многим предпринимателям, с которыми я работаю, сложно даётся слово «смирение». Они видят в нём проигрыш, отказ от борьбы. Им сложно смириться с данностью, которую они не могут изменить. И, противостоя результатам, которые уже фактически есть, они как будто противопоставляют себя миру. Выходят из спокойствия: начинают волноваться, переживать, появляется самоосуждение.

Принять и смириться — это не лапки кверху. Я вижу это как часть мира, как часть потока времени, через который я живу. Это контринтуитивно по отношению к капиталистической модели мира: успех, все проекты должны взлетать, не бывает безвыходных ситуаций. А это не так. Когда смиряешься, высвобождается невероятное количество напряжения. Ровно в этот момент можно наконец отпустить то, что уже случилось. И тогда руки свободны — можно что-то идти делать. Для бизнеса и для систем это даётся очень сложно.

Если схлопнуть этот путь до первого шага: как принять, что я не проиграл, а просто что-то отпускаю?

По чесноку-то ведь проиграл. И ровно с этим надо смириться. Это не про то, чтобы зажечь благовония и ударить в чашу. Это тоже хорошо, правда. Но бывает совсем другое: ты четыре года пашешь каждый день, приезжаешь на Олимпиаду — и тебя дисквалифицируют за фальстарт. Хотя ты стартовал после сигнала, просто так быстро, что это посчитали фальстартом. А ты именно это и тренировал. Как с этим смириться, я не знаю. Это очень индивидуальные штуки.

Наверное, первый шаг — опустить руки. Грусть, вздох. Найти место, где проораться и выплакаться. Напряжение должно быть признано. Да, я проиграл. Я очень много сделал для победы — и проиграл.

Смирение и отпускание — это тоже навык. В нём довольно много про справедливость, про эго, про статус. У ребят, с которыми я работаю, бывают очень болючие истории — про бизнес, проекты, карьерные результаты. На это потрачены годы и киловатты калорий. Это одна из самых живых и острых тем.

* Принадлежат компании Meta, признанной экстремистской и запрещённой в России.