«Красная линия наступает раньше, чем на счёте заканчиваются деньги»: истории предпринимателей о кассовом разрыве

МТК Консалтинг работает с 2018 года, мы помогаем бизнесу получать гранты и другую господдержку. Движение денег в моём бизнесе несимметрично: расходы ежемесячные и предсказуемые — это зарплаты, подрядчики, реклама и налоги. Зато выручка приходит рывками: то пусто, то густо. В основном работаем по модели Success Fee — это вознаграждение за результат, которое клиент платит после того, как получил грант или освобождение от налогов. Между началом работы и этим платежом проходят месяцы, и любой сдвиг события бьёт по кассе.

Чтобы этот перекос не убивал бизнес, я расписал поступления по фондам. Сегодня по ним расходится 87% каждого прихода. Есть копилка на налоги, маркетинг, подрядчиков и копирайтера, отдельные фонды под каждого ключевого сотрудника, фонд отдела продаж, резерв под пометкой «не трогать» и мой личный фонд прибыли. Деньги, пришедшие на расчётный счёт ИП, я не считаю своими — это деньги бизнеса.

Что произошло? Клиент, которому мы помогли получить грант, отказался платить вознаграждение — 750 тысяч рублей. Это фонд оплаты труда за 2 месяца на тот период. При этом невыплаченная сумма превышала самый крупный чек: типовой договор у нас стоит от 250 до 720 тысяч рублей.

Что сделали? Я провёл встречи, направил досудебную претензию, но было очевидно, что платить не будут. Возможно, они посчитали свою позицию сильной или решили, что я не пойду на дополнительные судебные издержки. Но я изучил документы, проконсультировался с юристами и пришёл к выводу, что игра стоит свеч: лучше потратить 150−250 тысяч рублей на тяжбу и получить свои деньги назад, чем забыть обо всей сумме. Был и деловой азарт — получить то, что я уже отработал по закону. Прощать долг я не стал и пошёл в суд.

Основной разрыв закрыли накопленными фондами: не выплатить зарплату я не мог. Залезать в карман своего сотрудника, чтобы прикрыть свои риски, — плохая идея. Команде я рассказал это как смешную историю: «Представляете, клиент отказался платить. Ну это мы ещё посмотрим». Передавать свою тревогу другим я не вижу смысла.

А вот денег на юристов не было — свободных средств хватило лишь на аванс. С ними пришлось договариваться, и эта договорённость всё решила: я предложил им небольшую плату, но с процентом от выигранной суммы. Это было гораздо больше их обычного гонорара, и дальше их интерес совпал с моим. Их прогноз был положительным, а то, что они пошли на сниженный гонорар взамен на увеличение выигрыша, говорило об их уверенности в своих словах.

Чем всё закончилось и что теперь делаете иначе. Спустя 8 месяцев я выиграл суд. Эта ситуация изменила три вещи.

Во-первых, я убедился, что резерв очень хорошо работает в двух направлениях: психологическая уверенность в завтрашнем дне и реальный контроль рисков.

Во-вторых, дебиторскую задолженность я больше не прощаю, но готов идти навстречу и давать длительную рассрочку: потому что сам предприниматель и понимаю, что другие берут на себя большие риски. В договоре есть пени 0,3% за каждый день просрочки: если клиент не оплатил вовремя, мы направляем официальное письмо через ЭДО с требованием об оплате. Чаще всего этого достаточно, чтобы клиент зашевелился и поднял наш договор в списке приоритетов по оплате. Если у него действительно трудности с деньгами, то проводим переговоры, чтобы зафиксировать комфортный для нас обоих график оплат.

И третье — это масштабирование и диверсификация. Когда работаешь один и тянешь два проекта, отказ одного клиента — это катастрофа. Когда проектов десятки и над ними работает команда, такой отказ перекрывается поступлениями от других. Так как большие проекты не могут быть частыми, мы запустили ещё направление с массовыми продуктами — это IT-аккредитация, включение в Реестр российского ПО, налоговое консультирование. Доход от одних проектов перекрывает риски по другим.

Nordbox — это производственная строительная компания с короткими циклами сделки и производства. Работаем с февраля 2025 года.

Выручка поступает по заключённым договорам, а основные расходы возникают в процессе производства. В финансовой модели каждый полученный рубль сразу распределён: себестоимость, зарплата, маркетинг, налоги и административные расходы. Прибылью мы считаем только свободный остаток после того, как учли стоимость выполнения всех действующих договоров.

Для меня красная линия наступает раньше, чем на счёте заканчиваются деньги: когда финансовый прогноз показывает, что имеющихся средств и подтверждённых поступлений не хватит на выполнение всех обязательств до конца следующего месяца. В этот момент мы ничего не ждём. Сразу замораживаем неприоритетные расходы, пересчитываем модель и концентрируем ресурсы на маркетинге, лидогенерации и продажах.

Что произошло? В начале 2026 года мы внедрили сразу несколько новых технологических решений и ошиблись в оценке их себестоимости. Успели продать достаточно много построек и бань по ошибочным расчётам: фактическая себестоимость оказалась выше плановой.

Исполнение большого объёма заказов растянулось на несколько месяцев, и постоянные административные расходы за это время поглотили оставшуюся маржу. Появился дефицит оборотных средств, не хватало около 1,5 миллиона рублей.

Проблему обнаружили на очередной сверке плана с фактом: мы проводили их примерно раз в месяц-полтора. Мы быстро поняли, что это не обычное несовпадение дат поступлений и платежей. Проблема была глубже: маржа исчезла, а значит, ожидание следующего платежа ничего принципиально не исправило бы. Нужно было менять экономику продукта.

Что сделали? Чтобы исправить основную проблему, мы пересчитали все фактические и предстоящие расходы и сопоставили их с планом. Затем заново собрали финансовую модель, пересчитали Расчёт показывает, сколько денег бизнес зарабатывает или теряет на одной единице товара или услуги.юнит-экономику и цены. Одновременно доработали сам продукт: остановили все улучшения, которые не влияли на текущую выручку. Около полутора месяцев у нас практически не было новых продаж.

При этом нельзя было ставить под угрозу исполнение уже заключённых договоров и расходы, без которых компания не могла бы дальше выполнять заказы. Поэтому обязательства перед клиентами мы сохранили, а на паузу поставили только необязательные улучшения и проекты развития — за счёт этого сократили расходы. С несколькими контрагентами мы заранее договорились о коротких отсрочках и быстро их закрыли.

Я сразу рассказал команде всё как есть: мы ошиблись в расчёте себестоимости, впереди непростой период, но компания не закрывается и продолжает выполнять обязательства. Обозначил план: временно убрать всё второстепенное и сосредоточиться на продажах.

Реакция оказалась разной. Маркетолог активно включилась и помогла нам выйти из ситуации. Отдел продаж не смог перестроиться: активность не превращалась в результат, а происходящее в какой-то момент я стал расценивать как саботаж изменений. Мы без конфликта расстались с этой командой. Первые новые сделки закрыли сами, а затем быстро набрали новых менеджеров.

Чем всё закончилось и что теперь делаете иначе. Что ситуация под контролем, убедились, когда это подтвердили управленческие отчёты — Показывает доходы, расходы, итоговую прибыль или убыток компании за определённый период.P&L и баланс. Обязательства были покрыты, маржинальность восстановилась, а у компании появился запас средств на несколько месяцев работы вперёд.

Главное стратегическое изменение — Nordbox окончательно сосредоточился на премиальном сегменте. Раньше мы пытались одновременно работать для эконом-, комфорт- и премиум-аудитории, хотя всегда хотели развивать именно премиальный продукт. Кассовый разрыв стал тем самым неприятным, но необходимым толчком, который заставил отказаться от компромиссов. С момента перестройки мы продали только одну баню в базовой комплектации и планируем постепенно отказаться от таких предложений. Сейчас продаём дороже, с большей маржой и с понятным позиционированием.

Я развиваю свой ювелирный бренд Nanacode с 2019 года. В начале года я строю финансовый план по движению денежных средств — сначала на год и кварталы, затем детализирую его до месяца и недели. Так я заранее вижу потенциальные кассовые разрывы и принимаю решения до того, как они становятся проблемой.

Выручка от розничных продаж поступает ежедневно, а от комиссионных продаж и маркетплейсов — раз в месяц. Основные статьи расходов — зарплаты, налоги, производство и аренда. В последние годы заметную долю стали составлять и цифровые сервисы: CRM, конструктор и обслуживание сайта, облачная бухгалтерия, трекер задач для распределённой команды, системы товарного учёта и финансового планирования. Для меня это важная часть инфраструктуры бизнеса, так как последние два года я управляю компанией удалённо.

Что произошло? С начала 2026 года экономика ювелирного бизнеса стала ухудшаться из-за совокупности факторов.

Во-первых, в январе себестоимость серебра выросла примерно на 60%. Одновременно увеличилась налоговая нагрузка, маркетплейсы повысили комиссии, а партнёры по комиссионным продажам стали запрашивать более высокое вознаграждение. С некоторыми из них мы перестали сотрудничать.

Во-вторых, рекламные площадки стали более ограниченными и менее предсказуемыми. Нам стало сложнее привлекать новую аудиторию, и товары стали продаваться медленнее.

Всё это привело к тому, что прежняя финансовая модель бизнеса перестала работать: расходы выросли, а маржинальность с начала 2026 года упала почти на 50%. Раньше я понимала, что деньги поступят с небольшой задержкой, и могла спокойно закрыть временный кассовый разрыв за счёт краткосрочных займов, а затем быстро их погасить. В конце марта я поняла, что при сохранении текущего тренда уже к сентябрю бизнес может выйти на устойчивый убыток. Даже повышение розничных цен уже не позволяло компенсировать этот рост и сохранить необходимый уровень маржинальности. Требовались структурные изменения в бизнесе.

Что сделали? У нас был большой складской запас украшений — значительная сумма была фактически заморожена в товаре. С одной стороны, это риск для бизнеса: капитал должен работать и возвращаться в денежный поток. С другой — этот запас стал нашим ресурсом. Мы сфокусировались на реализации готового стока и поставили производство на паузу, чтобы не увеличивать расходы по этой статье.

Основной акцент сделали на работе с постоянными клиентами: так мы могли продавать без существенных дополнительных затрат на привлечение новой аудитории. Кроме того, мы приняли участие в нескольких офлайн-мероприятиях и за счёт специальных предложений продали часть складских остатков. Так мы высвободили замороженные в товаре деньги и закрыли долги.

Занимать деньги не пришлось, хотя в условиях здоровой экономики и предсказуемого движения денежных средств я не вижу ничего проблемного в использовании займов для бизнеса. А вот перенос платежей, сокращение расходов и переговоры с контрагентами в 2026 году стали регулярной частью управления.

На созвонах я всегда прозрачно рассказывала команде о финансовом состоянии бизнеса, основных рисках и стоящих перед нами задачах. Поэтому происходящее ни для кого не стало сюрпризом: команда понимала, почему меняются приоритеты и какие решения приходится принимать. Для меня было важно не создавать иллюзию стабильности, а честно объяснять контекст и вместе искать способы адаптироваться.

Чем всё закончилось и что теперь делаете иначе. В апреле я решила сократить количество процессов в бизнесе и частично поставить его на паузу. Пришлось отказаться от офиса и шоурума в центре Москвы, но самым болезненным решением стало расставание почти со всей командой, которой я очень дорожила.

С клиентами мы честно поделились тем, что меняем формат работы и в дальнейшем планируем взять паузу, чтобы вернуться уже в обновлённой модели. При этом сайт продолжает работать, и мы продолжаем продавать украшения, которые остаются на складе.

За семь лет была проделана огромная работа. Мы создали аутентичный бренд с узнаваемым продуктом, выстроили и автоматизировали многие процессы, сформировали сильную клиентскую базу и накопили большой массив знаний о продукте и рынке. Я очень довольна нашими коллекциями, сайтом и операционной частью бизнеса: всё это я воспринимаю как капитал, который не исчезает вместе с текущей паузой. Сейчас я внимательно изучаю, как можно использовать этот капитал в будущем, рассматриваю возможности международного рынка. Для меня эта ситуация стала не столько историей о закрытии части бизнеса, сколько возможностью пересобрать его с учётом новых экономических реалий.

Бизнес я веду уже 6 лет — развиваю бренд свечей. Основные источники поступлений такие:

Для меня сейчас красная линия — это момент, когда ты понимаешь, что следующее поступление денег уже не решает проблему, потому что сама структура расходов остаётся прежней. Если для закрытия обязательств постоянно приходится рассчитывать только на следующее поступление, переносить платежи и надеяться, что в следующем месяце будет лучше, — это уже повод не ждать, а пересобирать экономику бизнеса.

Что произошло? У нас изменилась структура доходов: несколько каналов продаж просели, увеличились отсрочки платежей у B2B-направления, а расходы продолжали оставаться достаточно высокими. Основная проблема была не в том, что бизнес перестал зарабатывать, а в несовпадении движения денег: обязательные расходы и закупки возникали раньше, чем приходила соответствующая выручка.

При этом часть расходов я раньше вообще не воспринимала как существенную. Например, оказалось, что больше 500 тысяч рублей в месяц уходило на то, что казалось мелочами: конфеты в офис, подарки, дополнительная мотивация команды, материалы, которые закупались заранее и потом лежали на складе. Именно сумма этих небольших расходов в совокупности стала одной из причин проблемы: в какой-то момент я просто проверила счёт и платежи примерно на месяц вперёд и увидела, что денег на все запланированные обязательства не хватает.

Раньше кассовые разрывы у нас тоже случались, но они были небольшими и закрывались практически безболезненно. Поэтому я, скорее всего, была слишком спокойна и привыкла воспринимать их как нормальную рабочую ситуацию. Но здесь масштаб оказался существенно больше: накопилось слишком много расходов, которые я не воспринимала как критичные. Сумму точную называть не буду, но она с шестью нолями.

Что сделали? Временно пришлось перекрыть разрыв своими деньгами и залезть в овердрафт. Затем я пересобрала всю картину трат: посмотрела Отчёт о движении денежных средств.ДДС, P&L, постоянные и переменные расходы и начала буквально проходиться по каждой статье. За несколько дней удалось сильно пересобрать расходную часть. Вот что мы сделали:

При этом мы не стали останавливать бизнес. Не было задачи «ничего не тратить» — нужно было понять, что действительно необходимо для работы, а что можно временно убрать. Не сокращали базовые обязательства — в частности, аренду и налоги. Также оставляли расходы, без которых невозможно нормально продолжать работу. А вот всё, что относилось к категории «можно было бы купить», «было бы классно», «давайте сделаем команде приятное», «закупим заранее на всякий случай», — пришлось пересмотреть.

Я честно и открыто рассказала сотрудникам, что сейчас происходит в компании и что текущая конъюнктура рынка не позволяет пока расти в прежнем темпе. Люди отреагировали абсолютно нормально, потому что все понимают, какая ситуация на рынке.

Чем всё закончилось и что теперь делаете иначе. Ситуация начала становиться управляемой, когда мы перестали латать конкретную дыру и пересобрали систему целиком. А ещё когда завели платёжный календарь и начали гораздо жёстче контролировать движение денег. Я поняла, что прибыль и наличие денег на счёте — это вообще не одно и то же. И что маленькие расходы, если их много, могут совершенно незаметно превратиться в очень большую сумму.

И наверное, самое важное — я перестала воспринимать кассовый разрыв как исключительно «провал». Это неприятная ситуация, но для предпринимателя это ещё и способ очень быстро увидеть, где бизнес стал слишком расслабленным в отношении денег.