«Нам всегда хотелось идти своим путём»: Кристина Судеревская о том, как создать бренд с выручкой более 600 миллионов рублей в год

Мы начинали как региональный бренд натуральной косметики и со временем доросли до федерального уровня. Продукцию можно купить по всей России и в странах СНГ. 50% продаж сегодня приходится на маркетплейсы, 20% — собственный онлайн- и офлайн-ритейл, 20% — магазины сети «Золотое яблоко», 10% — B2B.

Мы единственные, кто построил в России производство полного цикла с собственной органической фермой, где растёт более 35 видов субтропических растений. У нас есть научная лаборатория, где проводим исследования и с помощью биотехнологий добываем активные вещества. Мы прошли путь от производителя натуральной косметики до бренда инновационных технологий, стали резидентами Инновационный научно-технологический центр.ИНТЦ «Сириус» и получили статус малой технологической компании.

Сегодня в компании работает 150 человек. Я генеральный директор, а мой управленческий фокус — ассортиментная и коммуникационная стратегия бренда.

«Краснополянская косметика» началась в 2007 году как личное хобби. На день рождения сестра подарила мне натуральную косметику зарубежного бренда. Я осталась под большим впечатлением и подумала, что такую косметику можно делать самой.

Начала изучать особенности производственного процесса. Тогда информации было очень мало, поэтому я штудировала зарубежную литературу и выписывала рекомендации. Мне нравилось самой делать мыло и дарить его своим друзьям, родным. Вскоре мы решили переехать в Красную Поляну. Я тогда была беременна и хотела, чтобы ребёнок рос в экологически чистом месте. Уже здесь мне пришла идея, что Красной Поляне нужен свой продукт — полезный и приятный сувенир, который туристы могли бы увезти с собой.

Обычное мыло тогда стоило 30−50 рублей, а наше, из-за высокой себестоимости, — 150 рублей. Ежедневно конкурировать за внимание покупателя было бы сложно, а вот как сувенир мыло продавалось отлично. Хотелось создать что-то вроде прованского мыла или швейцарского сыра для своего региона. Так появилось первое название бренда: «Краснополянское мыло».

Производство располагалось на домашней кухне, которая несколько раз в день превращалась в мыловарню. Вначале я всё делала сама. Когда появились первые заказы, к делу подключились родные, гости тоже становились участниками процесса. Инвестиции в развитие тогда были около 20 000 рублей в месяц: их из своей зарплаты давал мне бывший муж и партнёр по бизнесу Дмитрий. Он же занимался поиском клиентов.

Интерес со стороны покупателей возник почти сразу, и это вдохновляло. Первыми точками продаж стали пасеки Красной Поляны, куда приезжало много туристов. Там мы продавали 35 сортов мыла, 9 из которых были связаны с продуктами пчеловодства. Люди прибывали на автобусах, слушали лекции, пробовали мёд и заодно покупали наше мыло на память. Вскоре появились и более крупные клиенты — банные комплексы.

Точных оборотов я уже не помню. Но у меня тогда висела десятидолларовая купюра, к которой я пририсовывала нолики и представляла, что однажды у меня будет миллион рублей. О миллионе долларов я даже не мечтала. Судя по этим воспоминаниям, до желаемой суммы тогда было ещё далеко.

Бизнес-плана у меня не было. Я не изучала рынок и не думала, что когда-нибудь мы станем известным брендом. Мне просто хотелось, чтобы люди пользовались нашим мылом и вспоминали отпуск. Чтобы текстуры, цвета и ароматы напоминали им о счастливых моментах.

Я совмещала работу и материнство: варила мыло на своей кухне и растила двух маленьких детей. Бренд стал для меня третьим ребёнком, который вырос вместе с дочерьми. В этом году ему исполняется 19 лет.

В 2012 году мы расширили ассортимент: стали выпускать шампуни, гели и кремы. Тогда же у бренда появилось нынешнее название — «Краснополянская косметика».

В 2014 году мы наняли первого сотрудника, а производство переехало в помещение площадью 70 квадратов при гостинице Old Boys в селе Медовеевка. Цех занимал две комнаты: в одной варили жидкие средства, в другой — мыло. Там же фасовали продукцию, собирали заказы и размещали офис. Помещение частично принадлежало Дмитрию и его партнёру по бизнесу, поэтому нам не пришлось брать кредиты и платить за аренду. Основными статьями расходов были закупка сырья и зарплата, а деньги на это брали из оборота.

В том же году начался кризис, курс доллара резко вырос, и это сыграло нам на руку. «Краснополянская косметика» стала конкурентоспособной по отношению к зарубежным аналогам. Интерес к ней резко вырос, за продукцией появились очереди. За год штат увеличился с одного сотрудника до 15 человек, и на 70 квадратных метрах нам стало тесно. На тот момент оборот составлял около 400−500 тысяч рублей, а в отдельные месяцы достигал заветной отметки в 1 миллион рублей.

В 2015 году нами заинтересовался курорт «Роза Хутор». После олимпиады у них освободились помещения, они обратили внимание на наш бренд, побывали у нас в гостях на производстве и пригласили к себе. Так мы открыли горную мыловарню площадью 200 квадратных метров в горах Олимпийской деревни.

С 2016 по 2018 год число сотрудников увеличилось до пятидесяти, и мы поняли, что выросли из занимаемой площади. Производство и магазин располагались в самом сердце турпотока. К нам заходили люди из разных регионов страны: так мы находили новых партнёров, а о бренде постепенно узнавали за пределами курорта.

Когда вырос интерес к натуральной косметике и на рынке появилось много конкурентов, мы поняли, что пришло время действовать активнее. Нам всегда хотелось идти своим путём: самим разбираться во всех этапах работы, изучать местные растения, использовать их в рецептурах и участвовать в жизни сообщества. Это был не просто бизнес, а образ жизни. Тогда мы решили строить бренд наподобие зарубежных: со своей землёй и производством, чтобы у компании был фундамент и сильное конкурентное преимущество.

Горы Сочи не очень годятся для сельского хозяйства, поэтому подходящий участок мы искали около года. Землю площадью семь гектаров между Красной поляной и Сочи выбрал мой партнёр по бизнесу Дмитрий, который по-мужски оценил его расположение и потенциал. В 2018 году мы оформили переуступку участка за 15 миллионов рублей.

На участке не было ни воды, ни света, ни канализации. На его освоение ушло около полутора лет. Чтобы провести дорогу и подготовить землю под сельскохозяйственные нужды, пришлось продать дом и другое имущество, вложить все оборотные и накопленные деньги. На всё ушло около 200 миллионов рублей. Это цена, которую мы заплатили, чтобы реализовать проект своей жизни.

Мы создали высокотехнологичное производство с энергосберегающими решениями — от системы Вентиляция, которая использует тепло выходящего воздуха для обогрева входящего и снижает расходы на отопление.приточно-вытяжной вентиляции с рекуперацией тепла до солнечных батарей, которые сегодня покрывают 80% наших потребностей. Для нас это были огромные инвестиции: только в систему вентиляции вложили годовой оборот компании, примерно 30 миллионов рублей. Для сравнения: сейчас она стоит уже около 90 миллионов рублей.

Сегодня наш фокус — развитие биотехнологий и инновационных технологических решений. Пока весь мир делает продукцию из сухого порошка алоэ, мы запатентовали технологию получения и использования живого экстракта растения. Так получается сохранить больше полезных свойств.

Ещё один пример — улиточная ферма. На ней мы добываем муцин — секрет улитки, богатый витаминами C, Е, B, гиалуроновой и гликолевой кислотой. Обычно моллюск вырабатывает его в момент страха и сразу погибает. Нам же удалось запатентовать гуманный способ получения муцина, когда улитки не страдают. Выяснилось, что такой муцин гораздо эффективнее зарубежных аналогов, но для этого приходится содержать огромную улиточную ферму и кормить их круглогодично.

Как итог, сложная система производства помогает нам получать максимально насыщенные активными веществами ингредиенты.

В 2022 году мы получили иск от Генеральной прокуратуры о том, что договор аренды аннулируется из-за нецелевого использования земель. Это стало настоящим шоком. Мы могли лишиться участка, в который вложили всю свою жизнь, оставить мечту, выкорчевать все растения. Было трудно поверить, что наше непростое и искреннее дело оказалось не нужно. Возникло чувство оглушительной несправедливости.

Мы решили, что произошла ошибка и нас включили в общий иск в рамках борьбы с нецелевым использованием земель в Сочи. Поэтому стали бороться и рассказали о ситуации в соцсетях. История получила большой резонанс, нас поддержала пресса и обычные люди. К нам подходили на улице, переживали за нас и помогали чем могли.

Тогда же о нас узнали в Испании и пригласили развивать похожий проект. Помню, как мы сидели и думали: «Неужели там мы нужнее, чем здесь? Неужели, чтобы реализовать свои идеи, придётся уехать из страны?» Но всё решилось: через три года разбирательств договор с Росимуществом переподписали. Я до сих пор считаю, что это произошло благодаря общественной поддержке. Нам удалось показать государственным органам, насколько люди небезразличны к нашему бренду.

Конечно, не всё шло гладко. Например, в 2018 году у нас была практически нулевая текучка и слаженный коллектив. Но когда мы решили купить ферму и серьёзно расширить бизнес, многие сотрудники не смогли это принять. Испугавшись новых задач, они стали массово увольняться. Я пыталась удержать их, боялась за будущее компании. Сейчас понимаю, что это было ошибкой. Предпринимателю лучше отпускать работников, которые не стремятся к масштабу вместе с ним. На их место придут другие, принесут с собой новый взгляд, силы и компетенции. Брать высоты в компании готовых к этому людей гораздо проще.

Тогда же мы стали нанимать топ-менеджеров из крупных корпораций, в том числе косметических. В этом тоже была ошибка: я больше верила их экспертизе, чем своей. Сейчас считаю, что мой опыт гораздо релевантнее, и правильнее адаптировать экспертизу новых специалистов под себя, а не слепо следовать их советам.

Неудачной оказалась и попытка выйти в московский ритейл в момент начала СВО. Тогда освобождалось много торговых помещений, и мы открыли сразу четыре магазина в торговых центрах Москвы. Нам казалось, что на рынке косметики освободится ниша, которую удастся занять. В реальности тот период совпал с бурным развитием маркетплейсов. В итоге все четыре точки пришлось закрыть. Мы потеряли около 30 миллионов рублей, а инвестор — около 100 миллионов.

В работе мы придерживаемся принципа открытости: даём интервью, ведём репортажи с производства и приглашаем гостей на ферму. Там каждый желающий может увидеть, как выращиваем и получаем сырьё, а затем делаем косметику. Благодаря этому мы сумели сформировать доверие к бренду и репутацию, которая поддерживает и масштабирует сообщество вокруг нас. Поэтому к нам приходят не за банкой крема, а за чувством сопричастности к идеям и ценностям.

Сейчас рынок меняется так быстро, что строить планы на годы вперёд нет смысла. Любой бизнес-план — не более чем догадки, поэтому мы сосредоточились на краткосрочных и среднесрочных целях.

Задача-минимум — удержать свои позиции. Задача-максимум — нарастить выручку на 20%. Основные усилия в этом году мы направили на то, чтобы сократить издержки и увеличить прибыль. Для этого пересматриваем линейку продуктов, выпускаем новинки и диверсифицируем ассортимент по каналам продаж. Продолжаем и научную работу: например, вместе с ИНТЦ «Сириус» получили грант на разработку трёх инновационных средств для ухода за лицом.

Сегодня я не стала бы запускать косметический бренд, тем более небольшой: конкуренция в этой индустрии очень жёсткая, и маленьким бизнесам особенно тяжело. Средняя продолжительность жизни новых косметических проектов — всего 3 года. Тот путь, который прошла я, уже неактуален. Заходить в косметический бизнес можно с очень крупными инвестициями, создавая что-то фундаментальное или с большим медийным весом, чтобы монетизировать бренд благодаря своей аудитории. Сегодня это красный океан, поэтому я искала бы нишу с меньшей конкуренцией и смотрела, каких товаров или услуг не хватает людям.