«Новая модель изменила экономику бизнеса: прибыль выросла на 30%». Генеральный директор Weved о том, как менять бизнес без потери прибыли

Раньше ВЭД был заметно проще. Купили товар, заплатили поставщику, организовали перевозку, растаможили — товар у клиента.

В такой модели можно было хорошо зарабатывать на отдельных услугах. Клиент сам собирал поставщика, перевозчика, таможенного представителя и других исполнителей, а мы отвечали за свой участок работы. Эта схема работала, и необходимости менять её не было.

Сейчас такой сценарий уже не работает. За последние годы изменилась вся конструкция международной сделки:

В результате одна поставка стала состоять из множества связанных задач. И модель, в которой каждый подрядчик отвечает только за свою часть работы, стала создавать для клиента новую проблему: ему приходится самому связывать исполнителей между собой и отвечать за результат всей сделки.

Сначала клиенты приходили за одной конкретной задачей: найти перевозчика. Затем в рамках той же работы просили проверить поставщика или провести международный платёж. После этого возникали вопросы с маркировкой, сертификатами, регистрационными удостоверениями и другими разрешительными документами.

Получалась последовательность: одна задача приводила к следующей. Каждая задача сама по себе казалась небольшой, но постепенно их становилось всё больше внутри одной поставки. Это стало для нас сигналом: клиенту уже недостаточно отдельной услуги. Он хочет решить всю задачу целиком.

Для бизнеса важно смотреть не только на то, за чем клиент пришёл сегодня, но и на то, какие дополнительные задачи он регулярно приносит. В нашем случае именно повторяющиеся запросы показали, что клиенту нужен не набор отдельных исполнителей, а единое сопровождение сделки.

Мы не запускали полный аутсорсинг ВЭД как готовый продукт. Сначала стали решать дополнительные задачи, с которыми приходили клиенты.

Если клиент просил то, чего мы раньше не делали, приходилось:

Так вокруг логистики постепенно появилась более широкая экспертиза: таможенное оформление, международные платежи, проверка поставщиков, сертификация, маркировка и другие процессы.

Переход к новому продукту был постепенным.

Этап 1. Клиент координировал подрядчиков сам. Мы выполняли отдельные задачи, а клиент связывал их между собой.

Этап 2. Взяли координацию на себя. Стало проще: клиенту больше не нужно было самостоятельно управлять всеми исполнителями. Но часть функций всё ещё оставалась у разных подрядчиков, поэтому мы зависели от их сроков и качества работы.

Этап 3. Начали объединять ключевые этапы сделки. Постепенно забирали под единое управление логистику, таможенное оформление, платежи, проверку поставщиков, сертификацию и маркировку.

Мы увидели, что основные проблемы возникают не внутри отдельных услуг, а на их стыке: между поставщиком и платежом, платежом и логистикой, логистикой и таможней. Ошибка на одном этапе могла повлиять на всю сделку.

Этап 4. Перешли к ответственности за всю сделку. Теперь клиент получает одного партнёра, который координирует процесс от начала до конца и отвечает за результат.

Около двух лет мы проверяли, насколько эта модель удобнее для клиентов и выгоднее для бизнеса: какие задачи заказывают повторно, сколько процессов приходится вести в одной сделке и что меняется, когда за неё отвечает один ответственный.

Так появился принцип: один заказ — одно окно — один ответственный за результат. Сейчас 90% сделок Weved ведёт под ключ. Остальные 10% — отдельные задачи: логистика, международные платежи и декларирование.

Когда компания отвечает за всю сделку, уже недостаточно, чтобы каждый отдел хорошо выполнял свою часть работы. В одной поставке участвуют коммерческий отдел, ВЭД, бухгалтерия, логистика и другие специалисты. Нужно было определить, кто принимает решения, передаёт данные и отвечает за результат.

За каждой поставкой закрепили владельца сделки. Он отвечает за результат и контролирует работу всех участников.

Зоны ответственности распределили так:

Например, маркировкой занимается ВЭД, а часть операций проходит в бухгалтерской программе. Поэтому важно контролировать не только работу каждого отдела, но и передачу данных между ними.

Основной переход занял несколько месяцев. Около полугода часть операций дублировалась, некоторые задачи занимали больше времени, а регламенты приходилось менять после реальных сделок.

В этот период сроки отдельных операций увеличивались. Постепенно руководитель коммерческого отдела стал подключаться к сделке вместе с ВЭД ещё до того, как клиенту называли окончательную цену и срок. Так мы начали проверять всю цепочку ещё до запуска сделки.

Новая модель потребовала от сотрудников более широких компетенций. Активная пересборка команды заняла около шести месяцев. До начала трансформации в компании работало примерно 20 человек, сейчас — около 50. Мы пересматривали функции, зоны ответственности, требования к сотрудникам и по ряду позиций повысили уровень оплаты.

Было и сопротивление: оно связано прежде всего с изменением ответственности. Если раньше сотрудник отвечал за свой участок, то теперь должен понимать, как его действия влияют на результат всей сделки. Чтобы все изменения в работе были понятными и прозрачными, мы описали процессы, закрепили ответственных и ввели контрольные точки. Часть сотрудников перестроилась, но остальных пришлось заменить.

В одной из сделок аналитик ВЭД неправильно определил код ТН ВЭД. По нему рассчитали стоимость ввоза и экономику поставки.

Ошибку обнаружили после приезда товара. При правильной классификации возникала пошлина, которой не было в первоначальном расчёте. Мы заплатили 7% от Сумма к оплате за товар, которая указана в специальном коммерческом документе (инвойсе) для международной торговли.инвойсовой стоимости товара — около 100 тысяч рублей.

Оборот Weved за 2025 год составил около 3 миллиардов рублей, чистая рентабельность — 1−1,5%. При такой марже одна такая ошибка может существенно сократить прибыль по сделке.

После этого случая мы усилили контроль критических параметров. Я перестала рассчитывать на то, что опытный сотрудник не ошибётся. Ошибки всё равно случаются. Задача руководителя — выстроить процесс так, чтобы ошибка одного человека не превращалась в финансовую потерю компании.

Ошибка с кодом ТН ВЭД показала ещё одну проблему: недостаточно хорошо выполнить отдельную операцию. Нужно понимать, как она влияет на всю поставку.

Дешёвый маршрут не всегда означает выгодную сделку. Например, маршрут может стоить на тысячу долларов меньше, но:

Поэтому мы начали считать полную себестоимость поставки, а не стоимость отдельных услуг. Плановую себестоимость фиксируем до начала работы, а по ходу сделки сравниваем её с фактической.

Если меняется ставка перевозчика, появляется новая пошлина, растут расходы на хранение или меняется платёжный маршрут — отклонение видно сразу.

Теперь эффективность оцениваем не по тому, насколько хорошо выполнена отдельная операция, а по результату всей сделки.

Переход на эту модель занял около полугода. Нужно было связать в одном контуре стоимость товара, платежи, логистику, таможенные расходы, разрешительную документацию, налоги и внутренние затраты. Только после этого мы смогли видеть фактический финансовый результат каждой сделки, а не доходность отдельной услуги.

Перестройка показала ещё одно ограничение. Если количество сделок растёт на 20%, то вместе с ним на 20% должен расти штат. Компания масштабирует ручной труд, а не бизнес, поэтому мы автоматизируем рутинные операции.

Основные процессы мы автоматизировали в ходе трансформации, но систему постоянно обновляем и дописываем. Меняются требования законодательства, маркировка, электронные документы, порядок учёта и контроля — вслед за этим приходится обновлять процессы.

Коммерческие предложения и расчёты уже формируются автоматически. Дальше планируем автоматизировать перенос данных, стандартные проверки, контроль сроков и документов.

Трансформация заняла больше года. Самыми сложными были первые шесть месяцев, когда одновременно менялись структура, состав команды, распределение ответственности и правила работы. После этого мы донастраивали процессы.

На переход к полному аутсорсингу ВЭД мы потратили больше 10 миллионов рублей. Деньги пошли на:

Мы рассчитываем, что полный возврат инвестиций займёт два-три года. Но новая модель уже изменила экономику бизнеса: прибыль выросла на 30%. Рост обеспечили и действующие, и новые клиенты. Действующие стали заказывать больше услуг: не только логистику или таможенное оформление, а закупку, платёж, доставку, разрешительную документацию и контроль итоговой себестоимости. Новые клиенты приходят сразу за комплексным сопровождением сделок.

Сейчас 95% клиентов возвращаются повторно, раньше эта цифра была меньше — 65%. При этом значительная часть новых клиентов приходит по рекомендациям.

Во внешнеэкономической деятельности клиент передаёт компании не просто товар, который нужно перевезти. Он доверяет деньги, дорогостоящий товар и часть рисков своего бизнеса. Первую сделку можно получить хорошими продажами. Вторую — только результатом. Поэтому теперь наша задача — масштабировать модель без пропорционального роста штата и без потери качества и прибыли.