Когда задач становится больше, чем команда может выполнить, руководителю важно не забирать всю дополнительную работу себе и не требовать от сотрудников работать ещё больше. Оба подхода приводят к выгоранию руководителя, снижению доверия и уходу сотрудников, считает автор статьи в Harvard Business Review.
Автор Мелоди Уилдинг работает с руководителями компаний и помогает им справляться с рабочей нагрузкой. Её советы особенно актуальны в ситуации, когда руководителю дают новые задачи, а команда уже полностью загружена и не может взять на себя дополнительную работу.
Уилдинг предложила пять способов справиться топ-менеджерам с большой нагрузкой и не брать всю дополнительную работу на себя или не перегружать команду:
- Обсудите приоритеты. Вместе с командой определите, какие задачи можно отложить, сократить или убрать, чтобы освободить ресурсы для новых.
- Обсудите ресурсы. Объясните вышестоящим руководителям, какие риски создаёт новая нагрузка, и обсудите, что можно изменить: перенести срок, привлечь подрядчика или временно взять сотрудника из другого подразделения.
- Объясните решения. Расскажите команде, по каким критериям выбираете приоритеты, какой результат сейчас считаете достаточным и в какой момент вас подключать. Так часть решений сотрудники примут без вас.
- Передайте полномочия. Не забирайте сложные задачи себе и не оставляйте их только за руководителями команд. Часть ответственности передайте другим сотрудникам или подразделениям.
- Сохраните границы с эмпатией. Если срок нельзя перенести, признайте, что задача сложная, и вместе с командой ищите способ выполнить её в заданных условиях.
Отдельно автор советует объяснять сотрудникам, что они получат от новой задачи: например, опыт работы с крупным клиентом, большую ответственность или возможность подготовиться к повышению.
Больше полезного для руководителей:
- Делегирование: как правильно передавать задачи и полномочия
- Что на самом деле выматывает сотрудников