Чтобы организовать культуру брейнштормов в компании, нужно:
- Создать психологическую безопасность. С помощью анонимных опросов узнать, что мешает сотрудникам открыто предлагать идеи, внедрять анонимные каналы для предложений.
- Обучить команду технике. Объяснить правила мозгового штурма, провести тренировочные сессии на простых темах, например, как улучшить обеденную зону.
- Выстроить чёткий процесс. За 1−3 дня до встречи сообщать конкретную задачу и отправлять материалы для подготовки, проводить брейншторм по этапам: генерация → группировка → оценка → план действий.
- Назначить лидера процесса. У брейншторма должен быть фасилитатор — человек, который следит за логикой обсуждения, таймингом и фокусом, мягко возвращает команду к задаче и разрешает спорные моменты.
- Внедрить процесс реализации. После каждого брейншторма выбирать 3−5 идей, назначать ответственных за них, фиксировать договорённости и устанавливать дедлайны.
Что такое брейншторм и зачем его проводить
Брейншторм, или мозговой штурм, — инструмент коллективной генерации идей. Выглядит это так: предприниматель собирает команду сотрудников, формулирует бизнес-цель, к которой нужно прийти, и просит накидать идеи, как её достичь.
На брейншторм можно выносить любые задачи, требующие нескольких вариантов решения, особенно если они должны быть оригинальными. Например, как увеличить продажи конкретного продукта, какие новые услуги или продукты запустить, как привлечь или удержать клиентов.
Участники брейншторма за ограниченный период времени должны придумать как можно больше идей. Пусть они будут глупыми, невозможными, неактуальными — неважно, главное — запустить мыслительный процесс. Часто бывает, что кто-то предлагает сомнительную идею, но другой её подхватывает, развивает, и получается рабочая гипотеза. Перед основным обсуждением часто проводят короткую разминочную игровую сессию, чтобы разогреть мышление на простой задаче. Это снижает зажимы и помогает идеям рождаться свободнее.
У мозгового штурма есть 4 главных правила, без которых будет сложно получить эффект:
- Понятная цель. Команда должна искать ответ на конкретный вопрос: не «давайте подумаем, что можно улучшить», а «какие процессы можно упростить, чтобы сократить время выполнения заказа на 20%». Чёткая цель задаёт направление и не даёт обсуждению расползаться.
- Ограничения. Ограничивать можно время, бюджет, формат, ресурсы. Это заставляет команду искать нестандартные решения внутри заданных рамок, а не предлагать абстрактные и нереализуемые идеи.
- Модерация. Брейншторм ведёт модератор, который следит за регламентом, вовлекает тихих участников, останавливает критику на этапе генерации и возвращает обсуждение к цели. Без этого встреча превращается в хаотичную дискуссию или монолог самых активных.
- Фокус на результате. Брейншторм должен заканчиваться конкретными решениями: что берём в работу, что дорабатываем, что откладываем. По каждому пункту назначают ответственных и определяют следующие шаги. иначе встреча останется просто пустым разговором.
«Мы проводим брейнштормы, когда у нас возникают проблемы либо когда заканчивается период работы над предыдущими целями и нужно поставить новые. Брейнштормы могут касаться как всей компании, так и отдельного подразделения — от этого зависит состав участников. Несколько раз мы делали формат онлайн-корпоратива: вся команда собиралась и формулировала, что такое Nimax (наше агентство), каким он должен быть, куда мы идём и какие у нас ценности», — Никита Михеенков, основатель digital-агентства Nimax.
Когда брейншторм поможет в работе и когда нет смысла проводить его
Брейншторм хоть и помогает находить идеи для развития бизнеса, но работает не в любой ситуации. Иногда он превращается в пустой разговор и съедает время. Прежде чем переходить к практике, разберёмся, зачем проводить мозговой штурм и в каких случаях он будет лишним.
Брейншторм помогает:
Снять с себя нагрузку. Часто владельцам бизнеса приходится самостоятельно придумывать идеи для развития, но так предприниматели могут быстро выгорать. Брейншторм поможет подключить к решению задач всю команду. Как итог, у вас появится больше времени на стратегию и другие важные дела.
Получить свежий взгляд. Сотрудники общаются с клиентами, первыми замечают проблемы, сложности. Поэтому на брейнштормах команда часто приносит живые наблюдения с поля — то, чего предприниматель может не замечать.
Развить команду. Когда люди участвуют в принятии решений, они начинают понимать логику бизнеса, учатся думать стратегически, а не только выполнять задачи. Плюс растёт мотивация: приятно, когда твою идею воплотили.
Создать культуру открытости. На мозговых штурмах сотрудники привыкают высказывать своё мнение. Исчезает страх предлагать идеи, и команда становится более активной не только на встречах, но и в обычной работе.
«Я понял, что команде нужно учиться генерировать идеи, когда стало очевидно: не так важно, лидируешь ты или догоняешь. Если тебе нечем отличиться на рынке, бизнес в любом случае упрётся в потолок. Особенно это чувствуется в высококонкурентных и перегретых рынках, где привычные решения быстро становятся стандартом, а то, что ещё вчера работало, сегодня перестаёт давать эффект.
В какой-то момент ты ловишь себя на том, что команда использует одни и те же подходы, просто чуть лучше упакованные. Это очень точный сигнал, что нужно менять оптику и смотреть на происходящее под другим углом. В таких условиях начинают побеждать не количественные идеи, а качественные — более точные, более контекстные, сложнее копируемые. Качественные идеи почти никогда не рождаются случайно. Они появляются через тесты, а тесты начинаются с правильно выстроенных брейнштормов — не как свободного разговора, а как управляемого процесса поиска новых углов и смыслов», — Константин Сухачёв, отвечает за стратегию и рост в Overgear.
А вот несколько случаев, когда устраивать брейншторм вообще нет смысла:
- У задачи уже есть очевидное решение. Например, если клиенты не могут оформить заказ из-за технической ошибки: нужно её исправлять, а не тратить время на обсуждения.
- Для решения нужна узкая экспертиза. Юридические, бухгалтерские или технически сложные вопросы лучше решать с профильными специалистами, а не всей командой.
- Необходимо срочно решить вопрос. Мозговой штурм займёт время, которое лучше потратить на устранение проблемы.
- Результат уже определён. Если решение фактически принято, а брейншторм нужен для галочки, команда это почувствует и в дальнейшем перестанет стараться.
- Нет чёткой задачи и рамок. Без понятной цели брейншторм быстро превращается в хаотичное бесполезное обсуждение. Плохая цель звучит как-то так: «Нужно придумать что-нибудь креативное для развития бизнеса».
Что мешает эффективному брейншторму
У мозгового штурма есть 5 слабых мест, и если не знать о них заранее, вынести пользу от командного обсуждения не получится. Вот что может помешать и как преодолеть эти проблемы.
Эффект социального безделья
В больших группах участники могут отмалчиваться, потому что полагаются на более активных коллег. Психологи называют это social loafing, когда человек думает: «Меня не заметят, если я промолчу, всё равно другие наговорят». И чем больше людей на брейншторме, тем сильнее эффект. В группе из 6 человек реально говорят только 2.
Как избежать: оптимальный размер группы — 4 человека. Если участников больше, делите их на подгруппы. Ещё используйте методы, где каждый высказывается по очереди.
«Я перестал считать молчание проблемой. Часто оно не про отсутствие идей, а про отсутствие безопасности. Помогает простой приём: сначала все думают и пишут идеи индивидуально, и только потом озвучивают. Когда человеку не нужно «придумывать на сцене», качество идей резко растёт», — Константин Сухачёв, отвечает за стратегию и рост в Overgear.
Якорение: первая идея задаёт направление
Кто-то озвучил вариант, и дальше все начинают крутиться вокруг него. Это называется эффект якоря. Первая мысль прилипает к мозгу, и трудно от неё отойти.
Как избежать: начните брейншторм не с открытого обсуждения, а с рамок и провокаций. Например, задайте несколько разных взглядов на проблему: «Как бы мы решали эту задачу, если бы бюджет был в десять раз меньше?», «А если бы нужно было сделать это за одну неделю?», «Как бы с этим справился наш главный конкурент?» Когда участники отвечают на разные вопросы, а не реагируют на первую озвученную идею, эффект якоря ослабевает — команда сразу мыслит в нескольких направлениях.
Забыл идею, пока слушал других
Пока один человек высказывается, другой может забыть, что хотел сказать, или идея может показаться уже неактуальной.
Как избежать: давайте возможность сразу фиксировать мысли. Например, участники пишут идеи на стикерах и клеят на доску, пока остальные говорят.
Иллюзия продуктивности
Брейншторм создаёт ощущение, что вы много сделали: час активно обсуждали, накидали кучу идей, все довольные расходятся. Однако если разобраться, большинство предложений — вода.
Как избежать: после генерации идей сразу переходите к этапу оценки и отбора. Задавайте критерии: реализуемость, бюджет, сроки, эффект. Иначе останетесь с длинным списком, который потом никто не будет использовать.
Страх выделиться
Даже если убеждать команду, что критики на сессии не будет, сотрудники всё равно могут бояться предлагать креативные идеи, особенно если на встрече есть владелец бизнеса. Участники подсознательно подстраиваются под то, что он, по их мнению, хочет услышать.
Как избежать: иногда предпринимателю лучше не участвовать в генерации самому или хотя бы молчать в начале. Дайте команде высказаться первой или попробуйте ролевой штурм, когда участники примеряют роли других людей и говорят не от себя.
«Главная проблема брейнштормов — неструктурность и отсутствие системы. Часто мозговой штурм воспринимают как свободную генерацию идей, почти разрешённый хаос, где допустим любой креатив и даже откровенный бред. И в этом есть правда, но только до определённого момента. Такой формат начинает работать, когда у него есть чёткие направляющие. Без понятной цели брейншторм быстро превращается в бесконечную дискуссию ради дискуссии.
Мы тоже через это проходили: много разговоров, интересные мысли, ощущение вовлечённости — и почти ноль приземлённых решений. В какой-то момент стало очевидно, что перед любым брейнштормом должна быть сформулирована конкретная задача, под которую и запускается генерация. И ещё один критичный момент — модерация. Если у процесса нет ведущего, который держит фокус, ограничивает рамки и вовремя возвращает обсуждение к цели, поток идей становится необузданным и чаще всего ни к чему не приводит», — Константин Сухачёв, отвечает за стратегию и рост в Overgear.
Как подготовить команду к брейншторму
Основатель метода брейншторма Алекс Осборн считал, что креативность процветает только в атмосфере психологической безопасности. Поэтому сначала уделите время её созданию, а уже потом собирайте команду на мозговой штурм. Кроме этого, нужно настроить участников предлагать идеи, которые соответствуют задачам бизнеса. Вот несколько последовательных рекомендаций, как это сделать.
1. Предварительная диагностика (за 2−3 недели до брейншторма). Анонимный опрос сотрудников поможет выявить скрытые страхи и барьеры. Например, можно спросить:
- Насколько легко вам предлагать необычные идеи перед руководителями? Оцените по шкале от 1 до 10, где 1 — очень трудно, 10 — очень легко.
- Что мешает вам высказывать нестандартные идеи на рабочих встречах?
- Как вы оцениваете уровень доверия в команде? Выберите подходящий вариант: очень низкий, скорее низкий, средний, скорее высокий, очень высокий.
- Были ли случаи, когда креативные предложения вызывали негативную реакцию?
«У нас в команде молодые сотрудники, которым самим интересно генерировать идеи и наблюдать, как они превращаются в реальные проекты. Если нужен результат, важно выбирать участников со склонностью и желанием генерировать предложения», — Андрей Бадин, основатель и CEO Product Lab, автор методологии Product Focus.
2. Формирование безопасного пространства (за 1−2 недели до брейншторма). Если на предыдущем шаге больше половины сотрудников признались, что им сложно озвучивать идеи, начните с техник анонимной генерации идей, например, в анонимных онлайн-чатах. Ещё можно делиться предложениями через гугл-формы.
Подтолкните к мыслительной деятельности с помощью новых правил. Например, вторую половину дня пятницы сотрудники могут не заниматься текущими задачами, а работать над собственными идеями по улучшению продукта или процессов. Подобные практики уже используют крупные компании вроде Google, BBC, Apple, LinkedIn.
Этап 3. Обучение технике (за 3−7 дней). Сотрудники могут не только бояться, но и не понимать, как генерировать идеи. Потратьте время, чтобы объяснить суть метода. Проведите серию мини-брейнштормов по простым темам: «Как улучшить обеденную зону» или «Идеи для тимбилдинга». Это поможет команде потренироваться в безопасной обстановке.
Этап 4. Постановка целей (за 1−3 дня). Сообщите команде, над чем именно вы будете размышлять на брейншторме. Например, «Идеи маркетинговых активностей к 8 Марта, которые привлекут новую аудиторию и простимулируют интерес к продукту».
Подготовьте информацию: статистика по теме, отзывы клиентов, кейсы конкурентов. Отправьте материалы участникам заранее, чтобы они могли изучить их и подумать над идеями.
Чтобы предложения команды соответствовали бизнес-стратегии, подготовьте для участников следующую информацию:
- Ключевые бизнес-цели на квартал или год, например, увеличение LTV на 20%, выход на новый сегмент, снижение оттока клиентов.
- Ограничения и рамки: бюджет, технологические возможности, сроки.
- Метрики успеха: как будете измерять результат идей (ROI, конверсия, NPS и так далее).
- Анализ конкурентов: что уже делают другие; где есть белые пятна (этот пункт по желанию, его можно делегировать команде). Про правильное делегирование читайте в статье.
Участники заранее могут составить список идей и отсеять те, которые не подойдут бизнесу, с помощью чек-листа. Можно отправить сотрудникам такой список контрольных вопросов.
Этап 5. Создание условий (в день проведения). Найдите подходящее помещение для встречи. Желательно, чтобы там было:
- естественное освещение и хорошая вентиляция;
- круглая или овальная форма стола, чтобы убрать ощущение иерархии;
- стены для фиксации идей: флипчарты, доски;
- отсутствие отвлекающих факторов: телефоны, компьютеры.
Если у вас удалённая команда, заранее забронируйте время в календаре.
Какие есть методы мозгового штурма
Классический брейншторм
Проходит так: участники устно высказывают идеи, модератор их фиксирует. В конце переходят к обсуждению, отбору и доработке предложений. Для разнообразия или чтобы растормошить команду, используют и другие методы. Рассмотрим 4 альтернативных.
Обратный мозговой штурм
Команда не ищет решение проблемы, а отвечает на вопрос, как добиться худшего результата. После генерации идей их переворачивают в позитивные предложения. Подход может выявить скрытые проблемы и нестандартные пути решения.
Пример. На обратный брейншторм вынесли вопрос: «Как мы можем отпугнуть людей от кулинарного мастер-класса?» Участники предложили идеи: назначить неудобное время и не предупреждать заранее; сделать регистрацию сложной и долгой; не показывать образцы блюд, которые будем готовить.
В конце ответы перевернули и получили план действий: подготовить яркий и понятный анонс с преимуществами участия, провести фото- и видеосъёмку, выбрать удобное вечернее время и сделать регистрацию, которая занимает минуту.
«Лучше всего у нас прижился формат, в котором брейнштормы объединены с воркшопами, во многом потому, что обучение без немедленного применения почти всегда остаётся теорией. А нам было важно, чтобы новые подходы и инструменты сразу приживались в моменте, а не откладывались на потом.
Поэтому за последние полгода мы регулярно проводили воркшопы, в которых были чёткие задания и конкретные цели. Команда сначала получала рамку — новый взгляд, метод или принцип — и затем сразу переходила к совместной генерации идей. А здесь как раз срабатывали все правила брейншторма: понятная цель, ограничения, модерация и фокус на результате. В итоге мозговой штурм переставал быть абстрактным упражнением и превращался в рабочий инструмент: идеи рождались не в вакууме, а прямо в контексте текущих задач бизнеса», — Константин Сухачёв, отвечает за стратегию и рост в Overgear.
Метод «6−3-5»
Сотрудники пишут по 3 идеи на листе в течение 5 минут, затем передают лист соседу, который развивает или добавляет новые предложения. Процесс повторяют несколько раз. В итоге участники получают целый список идей за короткое время и переходят к их обсуждению.
Метод лестницы
Он позволяет избежать влияния авторитетного мнения и стимулирует свежий взгляд на проблему. В начале всем участникам озвучивают задачу. Потом в комнате остаются двое сотрудников, которые обсуждают свои идеи. Через несколько минут к ним присоединяется третий, первые делятся с ним идеями, просят критику и новых предложений. Затем заходит четвёртый участник, потом пятый и так далее, пока к обсуждению не приступит вся команда. Если в неё входит руководитель или владелец бизнеса, то они должны присоединяться последними, чтобы не смущать сотрудников своим авторитетом.
Метод «6 шляп»
Команда рассматривает проблему с шести разных позиций. Каждая шляпа — это режим обсуждения:
- Белая (факты) — ответьте на вопрос: что вы точно знаете? Соберите цифры, наблюдения, вводные, ограничения. Зафиксируйте, каких данных не хватает и где их можно взять.
- Красная (эмоции и интуиция) — коротко проговорите ощущения: «мне это нравится или не нравится», «кажется рискованным», «есть сомнения», «это вдохновляет». Аргументы и доказательства здесь не важны. Главное — вытащить реакции, которые обычно остаются в голове.
- Чёрная (критика и риски) — найдите всё, что может пойти не так: слабые места идеи, риски, последствия, юридические, репутационные и финансовые угрозы.
- Жёлтая (плюсы и ценность) — озвучьте плюсы идеи и аргументы, почему она может сработать.
- Зелёная (креатив и альтернативы) — расширьте варианты: «а если наоборот», «как упростить», «как удешевить», «как сделать быстрее», «какие ещё решения возможны».
- Синяя (управление и итоги) — подведите итог: что решили, какие идеи берёте в работу, что нужно проверить, кто и что делает дальше, к какому сроку.
Сотрудники могут по очереди примерять шляпы или выбрать одну и говорить от её имени всю встречу. Для более полного погружения в метод можно выдавать сотрудникам реальные шляпы нужных цветов или заменить их на платки, бантики, мячи и другие аксессуары.
Как провести брейншторм
Расскажем про 5 этапов мозгового штурма, которые важно проходить последовательно на каждой сессии.
Этап 1. Установка правил (5−10 минут). Чтобы мозговой штурм не превратился в хаотичное обсуждение, соблюдайте правила:
- Избегайте критики идей сотрудников и записывайте все предложения.
- Поощряйте даже безумные идеи.
- Помните: на брейншторме количество важнее качества, среди 50 идей обязательно найдутся 3−5 стоящих. А если озвучили всего пять идей, скорее всего, это будут стандартные решения.
- Комбинируйте и улучшайте: можно брать чужие идеи и развивать их.
Даже если вы проводили обучение заранее, всегда напоминайте ключевые принципы перед началом обсуждения.
Назначьте модератора, который будет следить за соблюдением правил и управлять временем. Также выберите человека для фиксации всех предложений, это может быть отдельный участник или модератор.
Этап 2. Генерация идей (20−40 минут). Это основная фаза брейншторма. Модератор озвучивает проблему и запускает обсуждение. Вот несколько рекомендаций, чтобы сессия прошла эффективно:
- Поддерживайте высокий ритм: долгие паузы убивают креативность. Если группа застопорилась, задайте провокационные вопросы: «А что если сделать наоборот?», «Как бы решил эту задачу ребёнок?», «Что если бюджет неограничен?»
- Все идеи сразу фиксируйте на доске или флипчарте крупными буквами, чтобы участники видели массив предложений. Это стимулирует ассоциативное мышление и помогает комбинировать идеи.
- Следите, чтобы никто не доминировал в обсуждении. Если кто-то молчит, специально обратитесь к нему: «Олег, что ты думаешь по этому поводу?»
Этап 3. Группировка и структурирование (10−15 минут). После генерации идей сделайте короткий перерыв, чтобы участники немного отдохнули. Затем вернитесь к собранным идеям. Найдите связи между разными предложениями и объедините похожие по категориям.
Этап 4. Оценка и отбор (15−30 минут). Только теперь можно приступить к критике предложений. Для начала проверьте их на стратегическое соответствие. Быстро пройдитесь по списку и отметьте идеи, которые:
- не соответствуют бизнес-целям — отложите в отдельную категорию;
- частично соответствуют, но требуют серьёзных доработок — кандидаты на второй раунд;
- полностью соответствуют стратегии — приоритетные идеи.
Затем прогоните оставшиеся варианты по критериям финальной оценки:
- реалистичность;
- соответствие бюджету и ресурсам;
- потенциальное влияние на стратегические метрики (конкретные KPI);
- сроки внедрения.
Можно голосовать: раздайте каждому участнику 3−5 стикеров, на которых они отметят самые перспективные идеи. Предложения с наибольшим количеством голосов вынесите для дальнейшей разработки.
Альтернативный вариант — матрица «Усилия и эффект». Распределите идеи по четырём ячейкам таблицы: «Большие усилия, высокий эффект», «Небольшие усилия, высокий эффект», «Большие усилия, низкий эффект», «Небольшие усилия, низкий эффект». Приоритетными станут предложения с низкими усилиями и высоким эффектом.
«Большинство идей умирают, и это нормально. Ошибка думать, что все они должны быть реализованы. Мы сразу делим идеи на три корзины: в тест, в отложенные и в архив. Ценность брейншторма не в количестве реализованных идей, а в том, что команда учится мыслить шире и смелее. Иногда одна идея окупает десяток похороненных», — Константин Сухачёв, отвечает за стратегию и рост в Overgear.
Этап 5. План действий (10−15 минут). Чтобы мозговой штурм принёс результат, завершите его конкретными шагами:
- Выберите 3−5 финалистов из всех идей.
- Назначьте ответственных за проработку каждой идеи.
- Определите сроки следующей встречи для презентации проработанных концепций.
- Зафиксируйте договорённости в письменном виде и разошлите участникам.
В конце скажите спасибо команде за вклад и о том, что вы цените все идеи: даже если сейчас какие-то не подошли, вы всё зафиксировали и сможете вернуться к ним позже.
«Идея перестаёт быть просто идеей и становится гипотезой в тот момент, когда мы понимаем, что она реализуема, может дать эффект для бизнеса и ложится на стратегические векторы нашей работы.
Дальше очень важно, чтобы идея ушла в систему управления проектами, то есть стала проектом. Она попадает либо в наш корпоративный задачник ActiveCollab, либо в стратегические планы, если речь идёт о чём-то крупном.
Чаще всего ошибки происходят на этапе реализации. Это ситуации, когда штурм провели, а работу с идеями не организовали: предложения не перевели в проекты, не делегировали команде, не назначили ответственных и дедлайны.
Если мы выбираем что-то к реализации, это сразу становится полноценным проектом. Например, если мы хотим запустить партнёрскую программу, её невозможно чуть-чуть протестировать. Мы её запускаем, появляется ответственность за результат, и только через несколько месяцев становится понятно, взлетело это или нет», — Никита Михеенков, основатель digital-агентства Nimax.
«Всего мозговой штурм у нас занимает около 1,5 часа. Сначала каждый участник 30−40 минут генерирует идеи в нейросети, потом копирует в Miro и отбирает 20−30 вариантов. Потом мы все собираемся на полчаса и снова отсеиваем идеи и добавляем собственные. Затем предложения разбиваем по кластерам и выбираем для каждого по 2−3 главные идеи, что занимает ещё около получаса, и в конце остаётся 8−9 идей, которые потенциально станут реальными проектами.
Весь процесс мы оптимизировали под онлайн-доску Miro. Из нейросети идеи сразу вставляются на доску в виде стикеров, там же они и остаются. Так команда наглядно видит весь процесс, и при необходимости можно будет вернуться к отложенным идеям», — Андрей Бадин, основатель и CEO Product Lab, автор методологии Product Focus.
Инструменты для проведения брейншторма
Во время мозгового штурма используют инструменты, которые помогают структурировать обсуждение, фиксировать результаты, вовлекать всех участников в диалог. Рассмотрим, что конкретно можно применять.
Онлайн-доски, чтобы в реальном времени отмечать идеи, рисовать карты, схемы, добавлять стикеры с заметками. Особенно полезны при брейншторме с командой на удалёнке. Например, подойдут программы Яндекс Концепт, Miro, FigJam, Pruffme.
«В последнее время мы чаще используем Miro или похожие сервисы. В них удобно организовать работу и финальную сортировку идей: собрать в кластеры по темам, по сложности реализации и по приоритетам», — Никита Михеенков, основатель digital-агентства Nimax.
Коммуникация. Онлайн-брейнштормы можно проводить в любой программе для видеоконференций, например, в Zoom, Google Meet, Контур.Толк. Обсуждать итоги после встречи можно в корпоративном чате, сейчас они есть уже практически в любой компании. Для этого используют eXpress, Compass, Frisbee.
Фиксация идей. Сотрудники могут в специальных сервисах составлять первоначальные идеи для подготовки к мозговому штурму, а потом в них же сортировать, приоритизировать предложения после брейншторма. Подойдут: Google Docs, Google Sheets, YoNote, Битрикс24 Документы.
Голосования. Чтобы отобрать лучшие идеи после брейншторма, подойдут сервисы вроде Яндекс Формы, Google Формы, QForm.
Офлайн-инструменты. Стикеры, маркеры, доски или флипчарты, чтобы делать заметки. Таймер, чтобы ограничивать время на обсуждения.
«Для генерации идей мы используем возможности AI. Уровень идей с искусственным интеллектом намного выше, чем у человека, но после него мы ассоциативно определяем, какие ещё идеи есть у сотрудников, чтобы всё было максимально приближено к бизнесу. И приоритизация идей за сотрудниками — обсуждаем вместе и ставим оценки коллективно. Для этого мы определяем видение бизнеса и метрику Показатель, который отражает, получает ли пользователь реальную ценность от продукта.полярной звезды, исходя из стратегических целей верхнего уровня. Утверждаем метрики, которыми будем измерять успех. Дальше нужны идеи, как прокачать эти метрики, то есть идеи сотрудников уже идут в направлении стратегических целей, поэтому здесь полная синхронизация со стратегией бизнеса», — Андрей Бадин, основатель и CEO Product Lab, автор методологии Product Focus.
Частые вопросы о брейншторме
Каких сотрудников звать на мозговой штурм?
Включайте сотрудников с разным опытом и позициями: технических специалистов, креативщиков, тех, кто работает с клиентами. У них будет разный взгляд на проблему, что поможет получить больше разнообразных идей. О том, как собрать эффективную команду, рассказывали в статье.
Сколько человек должно быть в группе?
Оптимально собирать группы из 4−7 человек. В больших командах сложно отследить, все ли включаются в процесс. Получается, что активными будут только несколько активных участников, а остальные предпочтут отмалчиваться и впустую тратить время.
Сколько времени должен длиться брейншторм?
Эффективный мозговой штурм занимает примерно 60−90 минут. Из них 20−40 минут уходит на генерацию идей, остальное на структурирование, отбор и план действий. Более длинные встречи утомляют, а короткие не дают разогнаться мышлению.
Как часто нужно проводить мозговые штурмы?
Это зависит от потребностей бизнеса, универсального графика не существует. Например, стартапы и креативные агентства могут проводить брейншторм каждую неделю. Другим компаниям может быть достаточно одного раза в полгода. Проводить мозговой штурм ради галочки не стоит, это только демотивирует сотрудников.