Отпустить команду, но не результат: как работает лидерство

Многие становятся руководителями, потому что были сильными специалистами. Например, если программист будет 10 лет работать в одной компании, у него есть все шансы вырасти из мидла в начальника отдела: он отлично знает продукт, коллектив и внутрянку. Но лидерство — отдельная компетенция, которую руководителю приходится развивать.

У лидерства есть две задачи. С одной стороны, команда должна уметь работать самостоятельно, с другой — давать нужный бизнесу результат. Если результат высокий, но всё держится на руководителе — система хрупкая. Также и самостоятельность команды бессмысленна, если результат плохой.

«Задача лидера — не выбрать между результатом и людьми, а построить систему, в которой одно не уничтожает другое и где результат не должен зависеть от того, что кто-то постоянно перерабатывает и всех спасает. Можно иметь суперсамостоятельную команду, которая независимо и бодро едет вообще не туда. Сильная модель — это когда команда берёт всё больше ответственности и при этом стабильно даёт нужный бизнесу результат», — Татьяна Суворкова, лидер редакции Предприниматель.ру.

Представьте несколько ситуаций. В каждом случае выберите вариант, который больше похож на ваш обычный способ управления.

Если в большинстве ситуаций вы выбирали А, вы чаще передаёте команде ответственность и оставляете за собой роль человека, который помогает разобраться и подключается в сложных случаях. Если чаще Б — больше решений и контроля остаётся у вас.

Ни один вариант сам по себе не говорит, хорошо вы управляете или плохо. Важно, сколько свободы можно дать человеку и насколько критична его ошибка. Например, опытному специалисту можно передать решение целиком, а новичку — сначала подробно объяснить задачу и чаще проверять результат. Во время кризиса лидеру иногда приходится принимать решения самому, даже если обычно команда работает автономно.

Объясняет, какой результат нужен. Лидер не просто ставит задачу и назначает дедлайн. Сотруднику важно понимать, зачем она нужна, как влияет на общий результат бизнеса, что считается хорошим итогом и какие есть ограничения. Чем лучше команда понимает, куда движется бизнес, тем меньше ей нужен постоянный контроль: в неоднозначной ситуации сотрудник может свериться с целью и сам выбрать решение, а не ждать нового поручения от руководителя.

Обозначает границы самостоятельности. Лидер заранее определяет, что команда решает сама, что обсуждает с ним, а что остаётся его ответственностью.

Если сотрудник знает задачу, умеет это делать и отвечает за результат, то постоянный контроль только мешает. Лидер не забирает у него решения ради собственного спокойствия.

Но самостоятельность не означает, что лидер всегда должен отойти в сторону. Если сотруднику не хватает опыта или информации, цена ошибки слишком высока, времени на обсуждение нет или команда зашла в тупик, лидер подключается: помогает разобраться, меняет приоритеты или принимает решение сам.

«В 2024 году я работал в проекте, отвечал за коммерческую часть в продажах недвижимости. По сути, я был тем самым "теневым лидером" в команде, который помогал выстраивать управление. Мне пришлось глубже погрузиться в регулярный менеджмент, чтобы команда работала как часы и KPI выполнялись стабильно из месяца в месяц. Именно тогда у меня полностью изменился подход к людям и управлению. Я стал больше доверять команде, меньше работать руками и больше через делегирование, объяснение, обучение, контроль, выстраивание системы», — Никита Прохоренко, основатель производственно-строительной компании NordBox.

Создает безопасную среду, где можно говорить о проблемах и признавать ошибки. CEO Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково Александра Клименко отмечает: «Культура, где ошибки наказываются, превращается в работу "на минималках": меньше сделал — значит, меньше шансов ошибиться. А это очень скоро оборачивается безынициативностью, отсутствием идей и вовлечённости».

В то же время сотрудники должны понимать, что разбираться и исправлять ошибки всё равно придётся.

Требует результата. Забота о команде не отменяет требований к работе. Если результат не соответствует ожиданиям, лидер говорит об этом прямо, разбирается в причинах и решает, что делать: помочь сотруднику, изменить задачу или признать, что человек не справляется с ролью.

Лидер не всегда может принять решение, которое устроит всех. Он может отказаться от идеи команды, выбрать интересы бизнеса, когда хорошего решения для всех нет, признать, что человек не справляется с ролью, и принять решение о расставании. Иногда после такого решения команда будет недовольна, и лидеру всё равно придётся выдержать это недовольство и сделать то, за что он отвечает.

«Я искренне хочу строить компанию, где людям хорошо работать. Не в смысле наличия удобных пуфиков, фруктов по четвергам и корпоративной йоги, а в смысле уважения, доверия, возможности ошибаться и не жить в постоянной тревоге сделать что-то не так.

Но одновременно с этим я строю бизнес, а бизнес — вот незадача! — довольно безразличен к нашим внутренним переживаниям. Клиент не станет спокойнее, потому что команда устала. Тендер не выиграется сам, потому что всем нужен выходной. Проект не получится сильным только потому, что мы очень старались и были друг к другу бережны. Ему нужен результат. И такой, чтобы после него клиент захотел работать с нами ещё не раз. Наверное, поэтому я всё чаще ловлю себя на мысли, что современный руководитель живёт в очень странной системе координат: с одной стороны, нам из каждого утюга трубят про заботу о людях, психологическую безопасность, work-life balance и необходимость вовремя останавливаться; с другой — рынок по-прежнему держат команды, которые способны выдерживать длинную дистанцию», — Татьяна Девятова, совладелец, управляющий партнёр ивент-агентства Delami.

Помогает людям расти. Лидер смотрит не только на то, что человек делает сейчас, но и на что он будет способен через год. Для этого он даёт человеку больше ответственности: более сложные задачи, больше самостоятельности, возможность принимать решения и получать обратную связь.

При этом лидер не должен брать на себя развитие каждого сотрудника. Лучше помогать человеку расти там, где это полезно и ему, и команде. Ещё рост не может ограничиваться только повышением: можно дать человеку больше самостоятельности, более сложные задачи или больше влияния.

«Самый ценный управленческий совет для меня звучал так: "Нанимайте взрослых людей и не мешайте им работать". Как только руководитель перестаёт быть надзирателем и становится ресурсом для команды, это помогает разворачивать системные проекты и кратно масштабироваться без потери в качестве», — Юрий Анищенко, основатель креативного инфлюенс-агентства «Ромашка Медиа».

Поддерживает команду в сложных ситуациях. Лидер замечает, когда люди перегружены, помогает разрешать конфликты и подключается, когда команде трудно справиться самостоятельно.

Например, после неудачного релиза команда может быть подавлена негативными отзывами и чувствовать вину за результат. Лидер помогает не искать виноватых, а сначала разобраться, что произошло, а затем вместе с командой определить, что нужно исправить.

Хороший лидер действует в зависимости от задачи и команды. Для этого ему нужно решить, кто сейчас принимает решение и сколько поддержки или контроля нужно сотруднику.

Можно взять его на себя, обсудить с командой или полностью передать ей.

«Когда компания только создаётся, подход к управлению один: лидеру важно объединять людей вокруг идеи и вдохновлять их. Но чем больше становится компания, тем больше меняется и способ управления. Когда в коллективе десятки и сотни человек, появляются KPI, показатели, нормы. Люди начинают работать как единая система», — Семён Панов, руководитель консалтинговой компании «Бизнес Па-новому».

Это зависит не только от опыта сотрудника, но и от конкретной задачи. Даже сильному специалисту может понадобиться больше помощи, когда он впервые сталкивается с новой для себя ситуацией.

Подробнее о том, как понять, сколько поддержки и контроля дать команде в статье «Ситуационное лидерство: как вырастить сотрудников, на которых можно положиться».

Расспросили об этом предпринимателей.

Александра Клименко, CEO Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково

Один раз выяснилось, что я активно пушила идею проекта, которую никто кроме меня не понимал и не верил в неё. А я так увлеклась, что не замечала настороженной критики и того, что у команды нет чёткого понимания, что конкретно и почему от них хочу.

Бывало так, что я давала не те задачи и не тем людям, например, в области креатива. Эти сотрудники были ответственными и исполнительными, но им не хватало опыта и навыков. При этом они доверяли мне и были готовы пробовать, но магии не случилось. Со стороны это выглядело так, будто они саботируют процессы и не слышат меня, но людям просто не хватало понимания, что именно от них требуется, а мне — терпения, чтобы это заметить и объяснить.

В таких ситуациях я начинаю анализ с себя: разбираюсь, могла ли я где-то что-то плохо объяснить команде, что-то недоговорить. Не упускаю из виду, что происходящее — это не всегда намеренное злодеяние. Просто люди не так услышали друг друга и в итоге неверно поняли.

Марина Калюжная, врач-психиатр-нарколог, основатель «Клиники доктора Калюжной»

Я начинала выездным фельдшером: там руководитель не может спрятаться за должностью. Если пациенту плохо, решения нужно принять быстро, спокойно, и самому отвечать за последствия.

Когда клиника стала расти, я пыталась сохранить этот же способ работы: всё проверить лично, во всё вмешаться, срочно исправить, если кто-то делает не так. Мне казалось, что так надёжнее. На деле команда начала ждать моих указаний даже в простых ситуациях, а сильные специалисты не предлагали решений.

Самый полезный совет по управлению, который я слышала, очень простой: не путай контроль с заботой. Контроль нужен там, где цена ошибки высока. А забота о команде — это ясность, возможность спорить, право признать свою ошибку и не бояться, что тебя за неё публично уничтожат.

Александра Клименко, CEO Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково

Лидеру важно уметь понимать, когда стоит ждать, а когда нет.

Под словом «ждать» я подразумеваю время, которое даётся человеку, чтобы раскрыться, пережить сложности, привыкнуть к новому себе и адаптироваться к команде. Я всегда даю много попыток, потому что только через них можно получить желаемый результат. Ждать полезно, потому что редко когда что-то получается с первого раза.

А «не ждать» — это значит вовремя понять, что с человеком надо расставаться: не создавать ложных ожиданий и обсуждать проблемы как можно скорее, как бы неприятно это ни было. Когда решение уже понятно, будь то о роли человека в команде, о проекте, которым он хочет заниматься, или вообще о том, будете ли вы работать вместе, не стоит тянуть — нужно действовать. Это сбережёт время, силы и даже хорошие отношения.

Сергей Сербин, сооснователь логистической экосистемы «ДоброПост»

За последние годы моё отношение к найму сильно изменилось. Если раньше мне казалось, что многие вещи проще сделать самому, то теперь я сознательно ищу специалистов, которые сильнее меня в своей области. Сегодня сотрудник для меня — это не помощник, которому нужно подробно объяснять каждое действие, а специалист, который приходит и сам предлагает решение.

Я стараюсь ставить не задачу «делай так», а обозначать желаемый результат: «Нам нужно прийти вот к этому. Как ты предлагаешь этого добиться?» Очень часто специалисты предлагают решения лучше тех, которые были у меня в голове.

При этом я считаю крайне важным окружать себя людьми, которые способны спорить и имеют своё видение. Если сотрудник может аргументированно сказать: «Нет, это плохое решение, давай сделаем иначе», — это гораздо ценнее, чем человек, который просто соглашается со всеми идеями руководителя.

Поэтому то, к чему я очень сильно стремлюсь сегодня — это минимум ручного управления и микроменеджмента и максимум доверия сильной команде, когда всем понятно, как устроена работа.

Татьяна Девятова, совладелец ивент-агентства Delami

Были случаи, когда люди увольнялись не из-за денег или задач, а из-за стиля управления. Раньше я пыталась стать удобным руководителем для всех, а сейчас понимаю, что это невозможно. Не всем комфортно работать с высокой скоростью, не всем подходит уровень ответственности, не всем нравится постоянное стремление сделать лучше.

Есть классические работы, которые считаются бестселлерами.

А вот список свежих материалов и лекций.

Лидер — это человек, который помогает команде двигаться к общей цели и брать на себя всё больше решений. Он понимает, когда стоит дать сотруднику свободу, когда помочь, а когда самому вмешаться и принять решение.

У лидера нет обязательного набора качеств. В разных ситуациях нужны разные вещи: уметь спокойно принимать решения, слышать команду, объяснять, чего вы хотите добиться, держать слово и признавать ошибки. А ещё понимать, когда стоит вмешаться, а когда лучше не мешать сотруднику работать самому.