«Самое сложное в бизнесе — вовремя отпустить». Сооснователь Sintezia о том, как перестать держаться за прошлый успех и освободить ресурсы для роста

Недавно нам пришлось отказаться от флагманских линеек обуви: Seg, Ditta, Cut и других. С них мы начинали десять лет назад, и они стали визитной карточкой бренда: если говорили Sintezia, то чаще всего вспоминали именно эти модели. И мы очень хотели, чтобы они производились как можно дольше. Это было самое эмоционально трудное решение. Мы не отчаиваемся, постараемся вернуть эти линейки обуви, но точно не сейчас.

У любой модели обуви есть основа — готовые комплектующие. И когда поставщик сказал, что нужные нам подошвы больше не выпускаются, мы оказались перед выбором: вложить деньги в разработку собственных или пытаться сохранить старые линейки обуви. На разработку одной модели подошвы уходит от трёх до шести месяцев и нужны большие вложения. Например, если делать это в Китае, то на одну линейку потребуется более 1 500 долларов, не считая стоимости дизайна и расходов на поиск фабрик, логистику и производство тестовых образцов. В России — около миллиона рублей. Вложения даются непросто, ибо оплату налогов и операционные расходы никто не отменял, всё идёт параллельно. Сейчас мы решили отпустить часть ассортимента, иначе мы не сможем перейти на собственные комплектующие — не потому что модели плохие, а потому что они стали якорем, который забирает ресурсы.

Мы начали разрабатывать новые линейки обуви. Запустили Mono — модель на низком профиле, с подошвой, которую мы сами придумали и заказываем у отечественного производителя. Три месяца ушло на разработку и поиск итальянских материалов, но потом и на них наложили санкции. Нас это не остановило, но это уже другая история. Главное, что мы перестали держаться за старые модели и освободили ресурсы для новых идей.

Урок № 1. Продукт, который привёл вас к успеху, в какой-то момент начинает ограничивать. Отпустить его — значит дать место новому, даже если это страшно.

На пике у нас было три магазина: один в Петербурге и два в Москве. Каждый — с авторским ремонтом, атмосферой, душой, командами. Мы искренне верили, что офлайн — часть ДНК бренда, место, где покупатель может прикоснуться к изделию, но уже в 2021 году экономика перестала сходиться: аренда, зарплаты и налоги съедали всю маржу, содержание трёх помещений высасывало деньги, которых у бизнеса становилось всё меньше. Аренда одного магазина обходилась в 150−200 тысяч рублей в месяц.

При этом решение о закрытии офлайн-точек мы откладывали раз за разом. Я бессознательно оттягивал этот момент, потому что магазины воспринимались не как бизнес-единица, а как наше дитя и часть идентичности.

Первый магазин закрыли в 2021 году, ещё два — в 2022-м. Сейчас осталось одно пространство в Петербурге, которое сразу и склад, и шоурум, и студия, и офис. Покупатель приходит прямо в сердце компании — туда, где разрабатывают модели, идут съёмки, и где мы кодим сайт. Арендная нагрузка сократилась в разы, когда 80% продаж ушло в онлайн, получилось сэкономить более миллиона рублей в месяц. Если бы я мог включить машину времени, все магазины мы бы закрыли на год раньше.

Урок № 2. Магазин, не приносящий прибыль, — не актив, а эмоциональная инвестиция. И чем быстрее вы это признаете, тем меньше потеряете.

Sintezia всегда строила производство на готовых комплектующих. С самого начала мы покупали подошвы, молнии, фурнитуру у сторонних фабрик — итальянских, украинских, позже турецких. Обувь как конструктор: собираешь изделие из готовых элементов. И это было удобно, пока поставщики не стали менять правила.

Первыми отпали итальянские комплектующие: за три года они так выросли в цене из-за курса валют и логистики, что строить на них обувь в нашем ценовом сегменте стало просто невозможно. Потом турецкие партнёры начали снимать с производства наши подошвы. А главное — мы никак не могли на это повлиять, и это добавляло нестабильности. Когда фабрика комплектующих завершала производственный цикл нужных нам подошв или обновляла каталоги, мы узнавали об этом постфактум.

Поменять поставщиков долго не могли по той же причине, что и закрыть офлайн-магазины: привычка. Мы привыкли к определённому качеству и думали: а будут ли риски смены оправданы? Да, можно выбрать комплектующие подешевле, а вдруг они окажутся хуже, и нашу обувь вообще перестанут покупать? Но реальность заставила пересмотреть поставщиков. Сейчас мы переходим на китайские комплектующие: они минимум вдвое дешевле турецких при сопоставимом качестве. Параллельно ищем поставщиков, которые дают отсрочку платежа: работаем только с теми, кто может хотя бы месяц подождать. Кто ждать не может — с ними уже не по пути.

Кроме того, мы начали разрабатывать собственные подошвы на отечественном производстве, чтобы меньше зависеть от решений фабрик. Это дольше и дороже на старте: на новый продукт нужно выделять время (хотя бы три-четыре месяца) и ресурсы, но зато мы сами решаем, будет ли модель жить дальше.

Урок № 3. Мы поняли, что привычка к поставщику — точка уязвимости. Если у вас нет дублирующей цепочки, которую вы тестируете в спокойное время, в кризис вы останетесь без продукта.

Четыре года назад у нас было четыре обувные фабрики-партнёра в России, два года назад — три, сейчас — одна. Это следствие сжатия лёгкой промышленности в стране.

Я вижу картину системно: налоговые реформы не учитывают маржинальность производственного бизнеса; колледжи не выпускают заготовщиков, закройщиков, конструкторов; на весь северо-запад России — всего один колодочный цех. В Азии, по моим наблюдениям, среда для лёгкой промышленности принципиально иная: есть и компонентная база, и кадры, и поддержка государства. Производство в лёгкой промышленности сейчас везде в Азии дешевле, чем в России.

Поэтому следующее решение, которое мы приняли, — перенос части производства в Азию. Конкретные сроки и цифры сейчас просчитываются, но направление определено. Конечно, полностью уходить из России не хочется. Здесь остаются преимущества, которых за рубежом не получить так просто: можно быстро запустить маленькую партию, сделать предзаказ или вообще кастомизировать пару под конкретного человека, минимизировать логистику. Для бренда вроде нашего это важно: сохранять гибкость, не превращаться в огромный конвейер, который шьёт только большими тиражами. Поэтому идеальная картина — гибрид: часть заказов в России, часть в Азии. Не просто вынужденный шаг, а, можно сказать, производственная гармония, когда каждая площадка делает то, что у неё получается лучше.

Нам хочется сохранить производство в России. Но когда себестоимость растёт, и ты никак не можешь на это повлиять, остаётся только перенос в другую экономическую реальность.

Урок № 4. Если вы видите системные изменения, на которые вы никак не можете повлиять, имеет смысл поменять правила игры самому. Лучше перевезти часть производства туда, где есть среда, чем гордо закрыться.

Я прошёл четыре волны принятия: магазины, поставщики, конкретные модели, страны производства. Каждый раз было трудно: казалось, что мы теряем часть себя. Но каждый раз после решения становилось легче, потому что высвобождались ресурсы, которых не было, пока мы держались за прошлое. Честный взгляд на ситуацию — первый шаг к тому, чтобы сохранить бизнес, а не воспоминания о нём.

Мы в Sintezia ещё не знаем, чем закончится эта перестройка, находимся в поиске и процессе. Но я точно знаю: лучше принимать неприятные решения самому, чем ждать, пока их примут за тебя обстоятельства.