«Прибыль есть, а денег может не быть»: какие метрики покажут реальное состояние бизнеса

Две схожие метрики я считаю для нас основными: это NPS — индекс удовлетворённости клиентов и eNPS — показатель удовлетворённости внутри команды. Есть фраза, которую я часто повторяю и внутри компании, и на конференциях: у нас две ценности — это наши клиенты и наши сотрудники. И с теми, и с другими у нас должны быть выстроены максимально здоровые и эмоционально наполненные отношения. Поэтому для нас это большие, фундаментальные метрики, на которые мы ориентируемся во всей работе.

NPS показывает, насколько клиент готов рекомендовать нас другим потенциальным клиентам. Если нам ставят оценку 9 или 10 из 10 — это промоутеры, которые готовы нас советовать; 7−8 из 10 — нейтрально настроенные клиенты. Те, кто ставит 6 и ниже, уже подумывают о том, чтобы уйти к конкурентам.

NPS — это не только оценка наших программных разработок, но и своего рода индикатор отношения клиента к компании в целом. Если показатель растёт, мы понимаем, что изменения, которые мы вносим в продукт и сервис, действительно улучшают бизнес клиентов, помогают им работать лучше.

При этом мы смотрим данные в разных срезах: отдельно по каждому из наших программных продуктов и по сегментам. У нас есть разные сегменты клиентской базы: санатории, городские отели, мини-отели, загородные дома, и у каждого из них можно измерить свой собственный показатель NPS. Очень интересно наблюдать, как он меняется в динамике. Например, если NPS снижается у санаториев, а в других сегментах — нет, это повод отдельно посмотреть на потребности этих партнёров и понять, что именно влияет на их оценку.

Наш индекс NPS несколько лет чётко держался на уровне 75 при максимально возможном 100 — я даже удивлялся, нет ли ошибки в расчётах. Показатель упал, когда у нас была большая переконтрактация и смена тарифов, но потом он вернулся до 77−80. Индекс NPS хорош тем, что методология измерения едина для всех компаний в мире, можно сравнивать разный бизнес, независимо от его масштаба, и это будет объективно. Мы видим, что у нас беспрецедентно высокие показатели для индустрии: выше, чем у Booking, Google и других крупных игроков.

Мы проводим опросы и снимаем цифры по удовлетворённости нечасто: всего раз в год, поскольку это объёмная и дорогая исследовательская задача. У нас есть отдельный сотрудник, который тратит два месяца в год на то, чтобы прозвонить 10% клиентской базы и задать им вопросы. Сначала мы отдавали эту задачу на аутсорс, но потом решили, что это критически значимая метрика: она даёт пищу для размышлений на следующий год и напрямую влияет на стратегию. И начали измерять её своими силами.

Помимо цифр, мы получаем очень ценную обратную связь. Когда наш сотрудник лично прозванивает клиентов, он задаёт не только стандартный вопрос «рекомендуете ли вы нас коллегам?» Он спрашивает об их болях, потребностях, а они делятся наблюдениями и критикой. Это даёт нам понимание: правильно ли мы думаем о функционале, растёт ли сервис, отвечает ли продукт на все вопросы, которые возникают у клиента.

Вторая значимая метрика — внутренняя: индекс eNPS. По нему видно, как нас оценивают сотрудники, готовы ли они порекомендовать TravelLine как работодателя.

Эта метрика тоже измеряется по отделам. Так мы понимаем, где атмосфера здоровая, а на что нужно обратить внимание руководителю отдела и HR-специалисту, который его сопровождает. Если какие-то отделы оказываются в красной зоне, надо внимательно посмотреть, что там вообще происходит.

Результаты исследований задают фокус для работы на следующие 12 месяцев: мы решаем, куда приложить усилия команды и ресурсы компании. Причём анализ метрики NPS может показать потенциальную проблему ещё до того, как она стала снижать выручку. Например, клиент всё ещё пользуется продуктом, но оценка пошла вниз. Это сигнал, что нужно разобраться найти причину и изменить что-то, пока он не поменял нас на конкурентов.

Три основные метрики, которые мы регулярно отслеживаем, — товарооборот, рентабельность и Units Per Transaction — это метрика, которая показывает среднее количество единиц товара в одной покупке. Чтобы её рассчитать, нужно разделить общее число проданных товаров на общее количество транзакций за период.UPT. Если выбирать одну, я бы выделила UPT — количество товарных единиц в одном чеке. Если рассматривать её в связке с остальными, можно получить полную картину о работе бизнеса.

Для нашего бренда ASK количество товаров в чеке — особенно показательная метрика. Это связано со спецификой нашего продукта: базовая сумка-конструктор состоит из трёх обязательных элементов — основы, внутреннего мешка и ремня. Но дальше к ней можно докупать дополнительные мешки, обвесы, ремни, кожаные аксессуары и таким образом постоянно менять внешний вид уже купленной сумки.

Поэтому для нас важно поддерживать средний UPT около 3 единиц. Метрика показывает, насколько покупатель понимает и принимает идею конструктора. Если человек приходит за новым мешком и одновременно выбирает ремень или аксессуар, значит, он не просто однажды купил сумку ASK, а продолжает взаимодействовать с брендом и собирать собственную систему.

В этом смысле UPT для нас — один из показателей здоровья бренда и лояльности аудитории. В нём мы видим, насколько хорошо работает механика, на которой изначально построен ASK.

На еженедельных встречах с командой мы разбираем прибыль, основные операционные показатели, в том числе и UPT. Для нас это один из способов довольно быстро увидеть, что происходит в конкретном канале продаж. Мы даже можем не ждать итогов месяца, чтобы понять, что где-то что-то пошло не так.

Например, если мы видим, что в одном из офлайн-магазинов UPT начинает снижаться относительно среднего показателя по сети, это сигнал разобраться. Возможно, сотрудники хорошо продают сумку, но недостаточно рассказывают про возможности конструктора, не предлагают дополнительные ремни, мешки и аксессуары. Может быть, каких-то позиций не хватает в выкладке или ассортименте, нужно дополнительно поработать с командой над презентацией продукта.

При этом рост UPT тоже даёт нам полезную информацию. Мы можем посмотреть, за счёт каких именно товаров он произошёл, какие сочетания люди чаще собирают и что сотрудники особенно хорошо предлагают. Удачные практики одного магазина потом можно перенести на остальные.

У нас был случай, когда мы на основе анализа количества товаров в чеке поменяли продуктовую стратегию. В 2025 году мы заметили снижение UPT и сначала связали его с общей ситуацией на рынке: решили, что клиенты просто стали осторожнее и покупают меньше дополнительных товаров. Но когда начали глубже разбирать структуру чеков, поняли, что причина в том числе в нас самих. На волне тренда на обвесы для сумок мы активно выпускали небольшие металлические подвесы, а потом решили, что тренд быстро пройдёт, и довольно рано сократили эту категорию. А оказалось, что людям действительно нравится возвращаться за новыми подвесами. Мы вернули их в ассортимент и достаточно быстро увидели рост UPT и возвращаемости покупателей.

Для меня это хороший пример того, как одна метрика может показать не просто спад продаж, а ошибку в продуктовом решении, которое мы приняли, опираясь скорее на собственное ощущение, чем на реальное поведение покупателей.

При этом для нас принципиально важно не превращать рост UPT в навязанные допродажи. Наша задача не в том, чтобы любой ценой добавить ещё одну позицию в чек, а в том, чтобы покупатель увидел возможности продукта и выбрал то, что ему действительно нравится. Тогда UPT растёт естественно вместе с лояльностью и возвращаемостью покупателей.

Я считаю, что эта метрика будет полезна тем бизнесам, где товары часто покупают комплектом. Это могут быть и постельное бельё, и посуда или кухонная утварь, и техника, к которой можно докупить дополнительные аксессуары.

Но самое главное: UPT нельзя рассматривать отдельно от других показателей. Мы всегда смотрим на него в связке со средним чеком и рентабельностью. Потому что само по себе увеличение количества товаров в чеке ещё не означает, что бизнес в итоге зарабатывает больше.

Мы отслеживаем три основных показателя: конверсию в продажи, средний чек и возвращаемость клиентов на другие программы музея.

Основная метрика для нас — конверсия, то есть сколько человек записалось на посещение музея из тех, кто зашли к нам на сайт. Конверсия у нас достигает 60−90% в зависимости от сезона и от программы. Это очень много для сферы развлечений. По отзывам гостей, это работает, потому что у нас объединяются яркое впечатление и глубокий смысл: экскурсии с незрячими гидами проходят в полной темноте. Так посетители получают новый опыт, и этот опыт превращает развлечение в личный инсайт.

Конверсия для нас — это ключ ко всему, и я считаю, что она важна для любого бизнеса. Она показывает связку между воронками продаж, работой менеджера и финальной удовлетворённостью клиента. То есть мы видим, насколько точно воронка приводит целевую аудиторию, насколько профессионально менеджер закрывает сделку и насколько обещания бренда оправдывают опыт покупателя. Сбой в любом из этих звеньев снизит показатель. При таком понимании конверсия становится диагностическим инструментом, по которому видно, как работают все части бизнес-механизма.

У нас были моменты, когда мы вкладывали большие деньги в рекламу, чтобы привести Это потенциальные клиенты, которые проявили интерес к продукту или оставили контактные данные для дальнейшего диалога.лиды. Люди начинали звонить менеджерам: гости часто хотят пообщаться с живым человеком. Порой менеджер вёл себя как рассказчик, а не как продавец, давал информацию и прощался с фразой «всё, ждём вас». То есть не завершал цепочку ответов продажей. Тогда мы садились, продумывали и прописывали скрипты. Потому что когда входящий поток большой, а до продаж доходит мало, это не просто трата бюджета, но и снижение репутации.

Если клиента, который хочет купить, не доводят до покупки, он может распространять негативные комментарии: «какой-то бестолковый сервис», «ничего не работает», «я хотел пойти — мне не ответили», «я не купил». Ведь клиент на покупку тоже тратит своё время. Процесс покупки должен приводить к результату не только бизнес, но и покупателя, это закрывает его ожидания.

Если конверсия растёт, мы тоже слушаем звонки. Когда понимаем, что менеджер блестяще связывает потребности клиента с нашими продуктами и доводит сделку до конца, удачные находки вкючаем в скрипты.

Метрика не раз меняла нашу продуктовую стратегию. Например, в один период мы заметили, что конверсия стала падать. Гости заказывали экскурсии, но уже в разговоре с менеджером выяснялось, что они хотели бы отметить у нас день рождения. Одной экскурсии не хватало: нужна была развлекательная программа. Поэтому мы стали предлагать детям мастер-классы в темноте (например, кулинарные), и оказалось, что они очень заходят. Для дня рождения предлагаем полный пакет услуг: кейтеринг, развлечения для детей, отдельное пространство для взрослых, которых мы занимаем игрой в «Мафию». Так мы выявили и упаковали комбопродукт, который стал хитом.

В еженедельном режиме мы отслеживаем заказы, средний чек и трафик: на сайт, в приложение и в магазин. Но главной метрикой для бизнеса для меня уже давно стал кэш-флоу, или денежный поток, — реальный остаток живых денег, который фактически поступает на счета компании и остаётся в ней после оплаты всех операционных расходов.

Я вижу, что многие компании по-прежнему живут отчётом о прибылях и убытках, а отчёта о движении денежных средств у них просто нет. Это работало, пока деньги были дешёвыми. Когда деньги стоят дорого, цена ошибки в оборотном капитале вырастает в разы. К сожалению, именно это приводит к закрытию многих бизнесов сегодня: прибыль есть, а денег при этом может не быть.

В фэшн-ритейле между прибылью и деньгами стоит товарный запас. У нас длинный цикл закупок: мы платим брендам-производителям за шесть-девять месяцев до продажи клиенту, когда деньги снова вернутся в бизнес. Можно наращивать оборот за счёт увеличения закупок и одновременно закапывать весь кэш в остатки. То есть вместе с оборотом будет расти объём денег, замороженных в запасах товара. Это опасная для бизнеса ситуация, хотя по цифрам могут расти и выручка, и даже прибыль. Свободный операционный денежный поток — единственная метрика, которую нельзя улучшить красивой отчётностью.

Мы смотрим деньги не в конце месяца, а каждый день, чтобы в ежедневном режиме управлять обязательствами. Вопрос звучит не «сколько мы заработали», а «сколько пришло сегодня и что мы должны на этой неделе». Это меняет три вещи:

Пульс бизнеса я чувствую по скорости выкупа коллекции. Если продажи сезона стартуют медленнее плана — это ранний сигнал, что деньги могут застревать в товаре. Ждать, когда бухгалтерия подготовит отчётность, не стоит.

Например, у нас был период, когда оборот выглядел ровным, а скорость продажи коллекций падала от сезона к сезону. По верхнеуровневым цифрам — ничего тревожного. По деньгам: мы систематически конвертировали живые деньги в запасы, которые долго не возвращаются в кассу.

Когда метрика проседает, мы включаем такой антикризисный алгоритм:

Если проблема не решается быстро, нужно менять условия, на которых бизнес закупает товар: договариваться об отсрочке платежа, о реализации вместо выкупа товара.

Самая важная точка приложения усилий — работа с возвратами. Продажа ещё не означает, что деньги окончательно остались у бизнеса. Если клиент возвращает товар, деньги снова уходят — так можно потерять значительную часть эффекта от хороших продаж. Поэтому важно выяснить, почему возвращают: не подошёл размер, описание не соответствует ожиданиям, не устраивает доставка, неверные ожидания от товара.

Чего мы не делаем — массовых скидок. Так можно быстро получить кэш, но это очень дорогой способ с точки зрения бизнеса. Это снижает маржу, портит отношения с брендами-поставщиками и плохо влияет на восприятие своего бренда. Наша аудитория покупает не цену: если вы продаёте премиальный товар, скидка ломает причину, по которой человек его покупает.

Ориентироваться на кэш-флоу важно всем, у кого между платежом поставщику и деньгами от клиента проходит время: ритейл, дистрибуция, производство, любой бизнес с предоплатами. Особенно если вы работаете с сезонным ассортиментом, где товар быстро устаревает. Простой тест: если вы платите раньше, чем получаете, денежный поток должен быть вашей главной метрикой. Если наоборот, то у вас другая экономика, и точку опоры логичнее искать в удержании клиента.

Для разных видов бизнеса у меня разные ключевые метрики.

В «Нейроцехе» мы продаём по подписке онлайн-курсы про всё, что связано с нейросетями. Здесь выручка — это самый понятный и надёжный индикатор здоровья бизнеса. У нас небольшие переменные расходы: весь контент уже записан, платформа создана и оказание самой услуги не требует дополнительных затрат.

Основные расходы — налоги, эквайринг, маркетинг, поддержка платформы — по сути не зависят от количества проданных подписок, поэтому я могу легко и точно рассчитать прибыль. Формула проста: из выручки вычитаются постоянные расходы и затраты на маркетинг. В этой модели чем больше мы продаём, тем успешнее бизнес. Это показатель, который я проверяю раз в неделю для быстрой оценки ситуации.

«Сделаем» — это агентство контент-маркетинга, здесь выручка уже не может быть основной метрикой, потому что она показывает только масштаб продаж, но полностью игнорирует затраты на исполнение услуг. А себестоимость услуги может быть разной.

Например, мы можем продать услугу за 1 миллион рублей. Но если согласование шло очень долго, с первого раза сделать хорошо не удалось, клиент был недоволен, затягивал процесс, требовал бесконечных переделок и заставлял команду бегать за ним, то фактические затраты на оказание этой услуги могут составить 700 тысяч рублей. После вычета налогов, зарплат и административных расходов мы можем выйти в минус. Глядя только на выручку в 1 миллион рублей, можно подумать, что всё отлично, хотя по факту оказывается, что бизнес убыточен. В моей практике были случаи, когда мы ставили рекорды по выручке и одновременно с этим ставили рекорды по убыткам.

В агентстве гораздо важнее смотреть на маржу. Это те реальные деньги, которыми агентство может распоряжаться: тратить их на маркетинг, административные нужды, дивиденды, тестирование новых гипотез, развитие команды.

У нас были случаи, когда агентство отказывалось от очень крупных клиентов, которые платили по 1−1,5 миллиона рублей в месяц просто потому, что проекты были крайне невыгодными. Да, мы сразу просаживались в выручке, например, теряли четверть месячного оборота. На первый взгляд это казалось трагедией, но у нас высвобождалась огромная масса ресурсов. Такой клиент высасывал бы невероятное количество времени, требовал под себя отдельную команду и множество подрядчиков. Когда мы перераспределяли этих людей на более выгодные проекты, у нас сразу появлялось несколько сотен тысяч рублей чистой прибыли.

Маржинальность показывает, сколько бизнес реально заработал на конкретном проекте. Это выручка проекта минус вся его себестоимость, в которую входят:

Мы смотрим в первую очередь маржинальность всех наших проектов, затем маржинальность клиентов, и даже эффективность менеджеров мы оцениваем по той марже, которую они приносят. Это ключевой KPI как для проектного отдела, так и для продакшена агентства в целом.

Но вообще в бизнесе нельзя принимать решение на основе одной изолированной метрики. Вы подставляете в финансовую модель множество цифр: лиды, конверсии, продляемость, средние чеки, LTV. Обычно финансовая модель строится ради прогнозирования ключевого денежного показателя: почти у каждого бизнеса это чистая прибыль. В штатном режиме мы смотрим на все эти метрики и вносим корректировки: например, снизилось число лидов — увеличиваем количество рекламы, придумываем новые креативы.

Если вы понимаете, что из-за внешних обстоятельств не можете повлиять на прибыль простыми методами и по щелчку пальцев получить в финмодели нужные цифры, приходится принимать более сложные, системные решения. Например, заморозить какой-то проект, уволить наименее эффективных сотрудников или привлечь заёмные средства.