«Выбирайте не нишу, а модель»: Максим Спиридонов о том, как окупить бизнес за год

Мы, предприниматели, люди особой породы. Слабоумие и отвага — это про нас. Мы верим в идею раньше, чем в цифры, и берём риски там, где нормальный человек остановился бы подумать.

Большинство провалов, которые я видел у себя и у других, сводятся к тому, что человек сначала инвестирует деньги, а потом начинает искать тех, кто за это заплатит. Он вкладывается в ремонт, покупает оборудование, оплачивает аренду на годы вперёд, устраивает красивый запуск с фуршетом, и только потом делает первые продажи. На турбулентном рынке такая последовательность почти гарантированно отодвигает окупаемость.

К этому добавляются четыре иллюзии, которые я встречаю у предпринимателей с любым стажем, включая себя самого:

Когда эти четыре вещи не разведены в голове, любые расчёты окупаемости — самообман.

Прежде чем вкладываться в бизнес, я проверяю три условия.

Рынок. Он должен быть большим, растущим и трансформирующимся. Об этом говорят такие сигналы:

Два сигнала из трёх — уже повод присмотреться. Именно перестройка рынка открывает окна возможностей. Корпорации неповоротливы, и пока они согласуют стратегию на трёх уровнях, малый бизнес успевает запрыгнуть первым. Турбулентность — это не только риск, но и главный источник таких окон.

Экспертиза. Достаточная, чтобы сделать работающий продукт. Не обязательно ваша личная — её можно привлечь в команду. Но в каком-то виде она обязана быть.

Если личной экспертизы нет, то ключевого эксперта лучше брать в партнёры с долей, которая переходит к нему постепенно, за три-четыре года через Доля переходит во владение частями. Чтобы получить следующий пакет акций или долей, партнёр должен отработать определённый срок в компании или выполнить ключевые показатели.раскрытие опциона. Тогда растить общий проект ему выгоднее, чем копировать. NDA и соглашение о неконкуренции — не панацея, но тоже сдерживают.

Любовь к делу. Первые годы бизнеса — марафон с препятствиями, и без искренней веры в то, что вы делаете, вы его не пробежите. Плюс сильные люди гораздо охотнее идут к лидеру, который верит в идею и умеет других убедить в её перспективности. При этом любовь к делу без трансформирующегося рынка и экспертизы — это хобби, а не бизнес.

Хорошая иллюстрация всех трёх пунктов — «Нетология». Мы строили образовательную компанию, почти ничего не понимая в образовании. Но мы зашли в рынок, который перестраивался на глазах: digital-профессии менялись быстрее, чем университеты успевали их описать. Экспертизу взяли у практиков, которые этой профессией жили прямо сейчас, и научили их преподавать. Первые программы собрали по 40−50 человек на поток ещё до того, как мы вложились в масштаб. Модель доказала себя продажами, и только после этого я пошёл за первым инвестраундом.

«Той самой ниши» нет, но есть окна возможностей, где перестройка рынка создаёт спрос быстрее, чем на него успевают ответить крупные игроки.

Внедрение ИИ в малый бизнес как услуга. Спрос огромный, а людей, которые умеют не говорить про ИИ, а встраивать его в процессы конкретной компании, мало. Вкладываться нужно будет в компетенцию, а не в оборудование. Если выберете это направление, специализируйтесь на одной отрасли: «ИИ для клиник» продать легче, чем «ИИ для всех».

Прикладное обучение под дефицит кадров. Когда людей на рынке не хватает, компаниям проще вырастить сотрудников самим. Узкие короткие программы под конкретную задачу работодателя — то, с чего когда-то начиналась «Нетология». Модель позволяет продать до того, как вы вложились в продакшн.

Даже когда дефицит кадров уйдёт, обучение не исчезнет. Компании будут платить не за новую профессию для сотрудника, а за то, чтобы сделать его продуктивнее. Будут востребованы ИИ-навыки, переквалификация, программы под конкретную бизнес-метрику.

Сервисы вокруг перестройки логистики и маркетплейсов. Приведу пример предпринимателя, с которым я работал. Он строит сеть пунктов выдачи заказов. Открытие одной точки в среднем обходится ему примерно в 370 тысяч рублей, средняя чистая прибыль — около 80 тысяч в месяц. Получается окупаемость за месяцы, а не за годы. Кроме того, маркетплейсы часто дотируют первые месяцы работы. Ставка на мультибрендовость, когда в одной точке клиент получает сразу несколько сервисов, увеличивает отдачу. Он даже использует короткие займы, несмотря на высокие проценты по кредитам: при быстрой окупаемости это оправдано.

Но не обольщайтесь: рынок насыщается, открытие точек дорожает, а прибыль распределяется по принципу Парето, когда примерно 20% точек приносят 80% денег. Окупаемость за год здесь реальна, но только при жёстком учёте каждой точки.

Агентские модели в сложных покупках. Там, где клиенту страшно и сложно — недвижимость, оборудование, поиск подрядчиков, — ценность проводника растёт. Ваш капитал здесь — экспертиза и доверие, а не деньги.

Да, на рынке есть гиганты, но конкурировать с ними в лоб не нужно — нужно сужаться. Выберите одну категорию клиентов, один район, один тип объектов. Гигант продаёт всем, а вы становитесь лучшим для кого-то одного.

Соберите предзаказы и поговорите с потенциальными клиентами. Спрашивайте, какую задачу они сейчас решают, сколько на неё тратят и что их бесит в текущем решении. Люди часто охотно обещают купить, но деньги платят только за решение своей реальной проблемы.

Сегодня такую подготовку можно провести в разы быстрее и дешевле, чем ещё несколько лет назад. Я сам использую ИИ как спарринг-партнёра на этом этапе: за вечер он помогает собрать картину рынка и конкурентов, составить сценарий интервью с клиентами, набросать черновик финансовой модели и найти в ней слабые места. Главное — просить ИИ не подтвердить вашу идею, а разнести её в пух и прах. При этом любая цифра от ИИ для меня — гипотеза, пока я не увидел первоисточник. Прошу давать ссылки и открываю их сам.

Если открытие стоит как 2−3 года чистой прибыли, вы ставите себя в очень шаткую ситуацию. Срок окупаемости в месяцах — это стартовые вложения, разделённые на среднемесячную чистую прибыль плюс месяцы разгона, пока бизнес работает в ноль или в минус.

Возьмём уже знакомый пример с пунктом выдачи заказов: открытие — около 370 тысяч рублей, чистая прибыль — около 80 тысяч в месяц. На бумаге это меньше пяти месяцев. Добавьте два-три месяца разгона — и реалистичный срок выходит 7−9 месяцев.

Это всё ещё укладывается в год. Отсюда моё практическое правило: если цель — окупиться за 12 месяцев, стартовые вложения не должны превышать 4−6 месяцев плановой прибыли.

Это модели с предоплатой, абонементами, коротким циклом сделки. Если клиент платит через три месяца после того, как вы потратились на обслуживание его заказа, никакая маржинальность вас не спасёт от кассового разрыва.

Нужны понимание рынка, контакты, репутация, чутьё на потребности клиента. На старте отдел продаж не продаст то, что не умеете продать вы.

Если продавать вы пока не умеете, это не приговор, но и не повод сразу нанимать продажника. Первые 10−20 продаж сделайте сами, даже если неловко: так вы поймёте, за что на самом деле платит клиент. Альтернатива — взять в партнёры человека, который умеет продавать, и мотивировать его долей, а не окладом.

Считать надо не заявки, а стоимость клиента, который реально заплатил: расходы на маркетинг и продажи за месяц делите на число клиентов, которые в этом месяце заплатили. Делайте это по каждому каналу отдельно: так видно, какой канал кормит, а какой съедает деньги.

Я много раз видел, как дешёвые заявки оказывались самыми дорогими: они не конвертировались в сделки. А сокращение заявок вдвое при правильной настройке каналов давало рост выручки. Например, в моём тайском агентстве недвижимости было 500 дешёвых заявок, а стало 300. В отчёте о лидах читалось «всё пропало», а выручка выросла, потому что сделок стало почти в два раза больше.

Лучшая иллюстрация того, как эти пункты работают вместе, — мой первый серьёзный экзит, Сервис социальных веб-закладок: пользователи могли сохранять ссылки на веб-страницы в интернете, структурировать их тегами и делиться коллекциями закладок с другими. Максим Спиридонов запустил проект в 2006 году.проект «Мемори». Ему предшествовал громкий провал «Первый русскоязычный сервис социальных закладок. Пользователи могли сохранять ссылки на веб-страницы в интернете и делиться списком закладок с другими.БобрДобра». Я несколько месяцев публично вёл хронику подготовки на «Хабре», все ждали старта, а сайт падал, как только на нём оказывались несколько десятков пользователей. Тогда я усвоил: волна тренда без правильно подобранной доски бизнес-модели — это просто волна. Попадание в тренд не компенсирует слабую реализацию.

«Мемори» был работой над ошибками. Те же задачи пользователей, но продуманная архитектура и понимание, кому и зачем этот проект может быть интересен. Я чувствовал, что стратегические покупатели присматриваются к социальным сервисам. Через четыре месяца после старта мы продали сервис РБК, и я заработал свои первые несколько сотен тысяч долларов.

Если бизнес вышел на окупаемость, именно в этот момент его можно потерять. На старте предприниматель работает как стартап-менеджер, главная задача которого — доказать, что модель жива. Когда модель доказана, нужна другая роль — бизнес-девелопер, который строит систему: процессы, команду, финансовый учёт. Разница между ролями принципиальная.

Эту ошибку я совершил сам в «Нетология-групп». Мы быстро выросли, но я продолжал решать всё сам и спорить с партнёрами о том, кто прав, вместо того чтобы договориться о правилах. Когда в 2014 году грянул внешний кризис, у нас не было системы, способной его выдержать. С тех пор я строю систему ещё до того, как она понадобится.

Вот минимальная гигиена, которую я бы внедрял с первого месяца.

Собрал все фильтры и рекомендации в короткий чек-лист. Если вы проектируете новый бизнес прямо сейчас, ответьте честно на следующие вопросы.