Как провести отпуск без ноутбука и рабочих чатов: истории предпринимателей

Мой первый опыт отпуска на седьмом году бизнеса был печальным. Я лежал на пляже в Анапе и, вместо того чтобы плескаться в море с женой, по телефону объяснял сотрудникам, что где лежит, что куда отправить и как всё должно работать. После этого я задумался: а какие процессы в моём бизнесе нельзя делегировать? Не страшно делегировать — это другой вопрос, а именно нельзя. Оказалось, что таких процессов нет. Передать можно всё, хотя бы на две недели.

Полноценно отдохнуть у меня получилось уже через год после того случая, потому что в компании появилась система делегирования и понятного распределения ответственности. Вот как это работает.

Я начинаю готовиться к отпуску не накануне отъезда, а хотя бы за несколько месяцев. Схема простая: берёте один процесс и на неделю передаёте его сотруднику. Объясняете: теперь ты за это отвечаешь, а мне можно написать или позвонить только в крайнем случае, если самостоятельно выполнить задачу не получается.

То же с любыми процессами, из которых собственник может себя исключить. Если есть участок, где работает принцип «никто, кроме меня», вы всё равно остаётесь связаны по рукам и ногам. Но сейчас мне сложно представить процесс, который нельзя передать команде. Так, право принимать решения я делегировал заместителю, который работает со мной уже несколько лет. Всё это время он видел, как я действую в разных ситуациях. Если впереди что-то действительно серьёзное, например, обсуждение нового контракта или важные переговоры, я планирую их до отпуска или после возвращения.

Но важно не только назначить ответственного, а научить команду работать самостоятельно. Например, клиент просит вернуть 500 рублей за ошибку компании. Часто сотрудник приходит к собственнику и спрашивает, как поступить. Тот отрывается от дел, чтобы согласовать возврат совсем небольшой суммы. Ему кажется, что так он контролирует бизнес, но на самом деле сам себя делает бутылочным горлышком. Делегировать процессы многие научились: написали регламенты, раздали инструкции, описали порядок действий. А вот делегировать решения страшно — вдруг сотрудники ошибутся, отдадут лишнее, сделают не так.

Например, беспокоить меня в отпуске можно только в одном случае: если встаёт ключевой процесс и из-за этого компания может нарушить договорённости с клиентом. Выход не в том, чтобы бесконтрольно всё отпустить, а в понятных всем рамках. Не «приходи ко мне с каждым возвратом», а «возвраты до 10 тысяч рублей решаешь сам, выше — согласовываешь». Так бутылочное горлышко расширяется, а собственник может спокойно отдыхать.

Впервые я ушла в отпуск через полгода после открытия бизнеса. Формально я поехала отдыхать на Алтай, но фактически продолжала работать полный день на удалёнке. Интернет ловил только на горе, поэтому переговоры я проводила оттуда, а в остальное время пыталась координировать процессы по телефону. Тогда и стало ясно: нужно что-то менять.

Если на собственнике завязано слишком много процессов, это опасно для бизнеса. Начните с описания и оцифровки текущих процессов — от воронки продаж до документооборота. Разложите процесс по шагам и отметьте, что работает хорошо, а где есть сбои. В идеале на этом же этапе исправьте сам процесс, чтобы ошибок стало меньше. Часть задач можно оцифровать через CRM, часть — через Excel-таблицы. Мы пошли дальше и написали операционную систему под свои задачи, потому что готовые решения на рынке нам не подходили.

Следующий шаг — распределить процессы по зонам ответственности. Сгруппировать их по отделам или функциям и решить, кому что передать. Я сначала делегировала документооборот (создание шаблонных документов и сбор актов с контрагентов), затем рутинные задачи (создание таблиц, структурирование документов и контроль исполнения регламентов линейными сотрудниками). Также стоит передать специалистам процессы, в которых вы не компетентны, например, бухгалтерию и создание шаблонов юридических документов.

При найме сотрудников, которым вы делегируете задачи, смотрите не только на исполнительность, ответственность и профессиональные навыки, но и на совпадение ценностей. Трудно работать вместе, если для вас опоздание на встречу недопустимо, а для сотрудника задержаться на пять минут — норма. Но самое сложное — не мешать человеку делать свою работу, научиться наблюдать со стороны и контролировать только ключевые этапы, не уходя в микроменеджмент.

Настоящая возможность уйти в отпуск без ноутбука появилась у меня только на третьем году бизнеса. К этому времени в компании сложилась управленческая команда: операционный и коммерческий директора, директор по персоналу, руководитель клиентского сервиса и операционного отдела.

Топ-менеджеры могут принимать любые тактические решения в рамках своего отдела или департамента. Например, изменить мотивацию команды в пределах фонда или запустить промоакцию, если она укладывается в unit-экономику. А вот стратегические задачи на время отпуска мы не ставим. Я утверждаю даты своего отсутствия примерно за четыре месяца, и к моменту отъезда закрываю вопросы, которые требуют моего участия.

Беспокоить меня в отпуске можно только в случае форс-мажора. Например, если у клиента возникла ситуация, которую он принципиально хочет решать только с собственником бизнеса. На старте бизнеса такое случалось: приходилось искать интернет в отпуске, чтобы поговорить с тревожным клиентом и подтвердить, что всё будет в порядке. Сейчас таких ситуаций не возникает.

Ещё один вариант форс-мажора — вопросы, связанные с государством и банками, когда требуется личное участие. Мне повезло: из-за блокировки счёта прилетать из отпуска не приходилось, но от коллег по цеху я слышала такие истории. Многое из этого тоже можно заранее делегировать. Например, выпускать ЭЦП не только на собственника, но и на сотрудников, налоговые и юридические вопросы решать по доверенности. Главное — позаботиться об этом заранее, а не в момент форс-мажора. Во всех остальных случаях беспокоить меня нельзя, но и у команды в этом уже нет необходимости.

Отпуск у меня был на всех этапах развития компании. Но это скорее смена локации на более теплую, с морем и бассейном, а не полноценный отдых. Уехать и совсем забыть о компании я пока не могу. Максимум оставался без связи на сутки, и то только потому, что физически не мог выйти в интернет.

Когда был сильнее вовлечён в операционку, находил возможность появиться онлайн и проверить, что происходит. Сейчас уже меньше участвую в процессах, а в августе хочу попробовать просто наблюдать за процессами и не вмешиваться. Вообще в отпуске стараюсь решать только срочные вопросы. Плюс каждый день в 23:00 автоматически приходят отчёты, которые я сразу просматриваю.

Писать или звонить мне в отпуске обязательно в двух случаях. Первый — если возникла нестандартная ситуация, которой ещё не было, и непонятно, как действовать. Второй — если вопрос касается большой суммы или решений по людям. Кадровые решения сейчас принимают руководители на местах, но я могу подключиться, чтобы завизировать финальное решение.

Также стараюсь, чтобы каждое новое направление работало как отдельная бизнес-единица. Это позволяет мне заниматься стратегией и не тонуть в операционке. Для начала перестал контролировать сотрудников поверх их руководителей. Если у человека есть начальник, это его зона ответственности. Я вмешиваюсь, если только с чем-то категорически не согласен.

Параллельно мы начали описывать и цифровизировать процессы: всё, что раньше делалось вручную или требовало моего контроля, переводим в автоматический режим. Ещё один важный шаг — взаимозаменяемость, которую мы внедряем на всех уровнях. Если сотрудник заболел или уехал, другой человек должен открыть инструкцию и выполнить задачу не хуже.

Кроме того, в последние три месяца сознательно поддерживаю развитие горизонтальных связей между сотрудниками. Многие вопросы решаются между отделами напрямую, без меня. Иногда бывают ошибки, которые раздражают: думаешь, пришли бы ко мне — сделали бы сразу правильно. Но лучше пусть команда учится на некритичных ситуациях.

Предпринимателям я бы посоветовал начинать с простого — научиться нормально формулировать задачи. У меня самого с этим до сих пор бывают сложности. Раньше ТЗ могло состоять из семи с половиной слов, а на выходе я ждал результат уровня стратегической задачи с годовым планированием. Так не работает. Пришлось учиться доносить информацию, и это очень важный навык.

Также надо искать и нанимать людей, которые тебя понимают и двигаются в том же направлении. Причем таких, которые могут сказать: «Нет, это плохо, давай по-другому». Если считаешь, что человек в своей сфере компетентнее тебя, слушай его, ты для этого его и нанимал.

Я считаю, что главная ошибка в отпуске — не отпускать работу. Отдыхать всё равно необходимо. Можно что-то проконтролировать, но в целом стараюсь не думать о бизнесе, не давать себе поводов зайти в рабочий чат. Если тебя нашли по работе — окей. Если пришла спонтанная мысль, записываешь, чтобы не забыть, и возвращаешься к ней после отпуска.

Впервые я ушла в отпуск в 2021 году, когда компании был всего год, на этапе стартапа. Сначала уехала на трекинг в горы, потом на яхтинг. Обе активности не предполагали наличия интернета. Я нервничала и мучила яхтенного капитана просьбами сказать, где точно будет связь. В компании тогда ещё не было финансового аналитика и руководителя производства. Я боялась, что во время моего отсутствия остановятся платежи или возникнут проблемы с выпуском продукции. Но ничего страшного не произошло.

При этом в Openface уйти в отпуск проще, чем во многих других бизнесах. У нас три кофаундерки, поэтому мы можем спокойно отдыхать по очереди. Синхронно брать отпуск стали только в 2024 году, когда придумали для себя формат стратегической сессии вне рабочей рутины. Мы поняли, что для обсуждения стратегических задач и синхронизации друг с другом нужны спокойствие, ресурс и красота вокруг. Формат отеля у моря, музеев и вкусных ужинов нам в этом помогает. На таких встречах мы обсуждаем цели как собственники, планы на пять лет крупными мазками и более детально на ближайший год. Иногда разбираем изменения в ключевых направлениях и проектах.

Мне кажется, отпуск на одну-две недели — это не полноценный выход из операционки. На такой срок можно делегировать всё. На мне, например, завязано финансовое планирование. Я готовлю его заранее и передаю финансовому аналитику. Это как раз тот тип процессов, которые передать проще всего.

Сложнее делегировать процессы, где нет чётких алгоритмов. Например, сложные переговоры с поставщиками, заказ сырья и упаковки. Чтобы такие решения принимались без собственника, нужно набирать в команду самостоятельных людей, которые готовы брать на себя ответственность.

Не думаю, что за время моего отпуска команда примет судьбоносные решения. Мы стараемся заранее выработать общую стратегию и видение, чтобы каждый понимал, куда мы идём. У сотрудников есть право принимать любые решения по операционке, которые они считают нужными. Например, если происходит конфликт с поставщиком или клиентом, команда должна уметь справляться с этим без собственника. Всё, что влияет на стратегию компании, например, ценовую политику, запуск новинок, распределение маркетингового бюджета, можно решить до или после отпуска.

И это работает. Ситуаций, когда я возвращалась с отдыха и разгребала последствия ошибок команды, пока не было. Более того, я убеждена, что в бизнесе не бывает совсем неверных решений. Неправильно только одно — бояться действовать.

Обычно перед отпуском я пишу команде, что прошу меня не беспокоить. Хотя сама иногда почитываю рабочие переписки и отвечаю на сообщения. Так что правила игры нарушаю я сама.

Реальная чрезвычайная ситуация в отпуске, когда приходится включаться в работу — это значимые изменения. В такой момент всем очевидно, что необходимо срочно собраться и обсудить, что происходит. Например, так было 24 февраля 2022 года, когда началась СВО — это повлияло на бизнес-процессы, платежи, поставщиков и клиентов. Тогда нам было важно быстро вернуться в работу, успокаивать друг друга, вырабатывать новые подходы и стратегию.