«Следите, чтобы ни один мастер не генерировал больше 30% выручки». 5 советов тем, кто открывает салон красоты

За 8 лет в бьюти-бизнесе я поняла одну важную вещь: открытие салона — это самая простая часть. Гораздо сложнее сделать так, чтобы через полгода он продолжал работать и приносил деньги.

Если бы меня сейчас попросили дать совет, я бы сказала: начинайте строить систему раньше, чем вам кажется, что она нужна. И с самого начала прописывайте основные правила работы и регламенты, даже если в команде пока всего один-два человека.

Когда я открывала свою первую студию лазерной эпиляции, у меня был всего один мастер. И я тогда не просто не видела смысла в регламентах, я вообще не знала, что такие вещи нужно прописывать. Есть я, есть мастер, я всё объяснила. Если возникал какой-то вопрос, решали его на месте. И пока команда была маленькой, это прекрасно работало.

Когда в штате стало больше шести человек, я поняла, что невозможно каждому объяснять одно и то же и при этом быть уверенной, что все поняли тебя одинаково. Одному сказала лично, другому написала, третьему отправила голосовое. Кто-то забыл, кто-то понял по-своему, а потом ты слышишь: «А мне этого никто не говорил».

Тогда же я поняла ещё одну важную вещь: то, что очевидно для собственника, совершенно неочевидно для сотрудника. Для каждого даже понятия «чисто», «вовремя» и «хороший сервис» могут означать совершенно разное. Для меня прийти вовремя — это прийти за 20 минут до клиента, спокойно подготовить рабочее место и встретить его. Для другого человека прийти одновременно с клиентом — это тоже вовремя.

И вроде бы это мелочь, но именно из них складывается впечатление клиента о салоне. Клиент замечает, когда мастер прибегает одновременно с ним и начинает готовиться. Замечает чистоту рабочего места, как его встретили, предложили ли ему помощь, как с ним попрощались. Всё это влияет на репутацию салона, а репутация в конечном итоге влияет на то, вернётся ли клиент и сколько бизнес будет зарабатывать.

Но регламенты нужны не только ради клиента. Это ещё и время самого руководителя. Если правила нигде не зафиксированы, вам придётся объяснять одно и то же по десять или двадцать раз. А когда команда растёт, собственник начинает тратить огромное количество времени и нервов на вопросы, которые можно было один раз описать и сделать частью системы.

Сейчас выполнение стандартов у нас связано с KPI и дополнительными бонусами. У сотрудника есть конкретные правила, он понимает, что от него требуется и за что он отвечает. А у руководителя появляется возможность не просто требовать «работать хорошо», а спрашивать выполнения понятных критериев. Поэтому, если бы сегодня я снова открывала свой первый салон, базовые регламенты и систему работы подготовила бы ещё до того, как начала собирать команду.

Одна из самых дорогих ошибок, которые я совершила в бизнесе — это выбор локации. Мы открыли салон в небольшом торговом центре в спальном районе. На старте логика казалась убедительной: вокруг много жилых домов, а торговый центр должен собирать локальный трафик. Казалось, что это естественное место для салона, куда людям будет удобно заходить по дороге домой или по другим делам.

На практике же оказалось, что сама формулировка «торговый центр в спальном районе» ничего не гарантирует. ТЦ был слабым: в нём не было сильных якорей, его концепция не соответствовала району, поэтому люди туда просто не ходили. Вместе с торговым центром пустовал и салон. Эта ошибка обошлась нам в несколько миллионов рублей.

Самым важным для меня было понять, что такую проблему невозможно бесконечно исправлять рекламой или хорошей работой команды. Можно менять продвижение, усиливать мастеров, улучшать сервис, но один салон не способен создать устойчивый поток для места, куда у людей изначально нет причины приходить.

После этого опыта я иначе оцениваю локации. Сейчас мне недостаточно знать, что вокруг много жителей или что помещение находится в торговом центре. Я хочу понимать, какой там реальный поток, зачем люди приходят именно в эту точку, соответствует ли эта аудитория нашему сегменту и удобно ли клиенту будет возвращаться регулярно.

Изменилось и моё отношение к конкурентам. Раньше большое количество салонов рядом я воспринимала как риск: казалось, что придётся делить с ними клиентов. Сейчас я вижу в этом подтверждение существующего спроса. Если в районе много салонов и они работают, значит, у местной аудитории уже есть привычка пользоваться бьюти-услугами и тратить на них деньги. А вот район, где конкурентов почти нет, теперь вызвал бы у меня больше вопросов: возможно, свободная ниша свободна не случайно и спроса там просто недостаточно.

Поэтому мой совет — меньше доверять первому впечатлению от помещения и больше анализировать. В локацию легко влюбиться и начать искать аргументы в её пользу. Но «мне здесь нравится» и «здесь работает бизнес-модель» — две совершенно разные вещи. Не выбирайте локацию по принципу «мне здесь нравится», проверяйте, есть ли там реальный спрос.

Чтобы начать думать, как предприниматель, нужно работать с цифрами и полюбить их. Очень многие сейчас рассказывают о том, что бизнес нужно делать в лёгкости и всё в таком духе. Нет, девочки и мальчики, это всё неправда. Предприниматель не работает 5/2, он работает 365 дней в году 24/7. Это сложная и трудная работа, в которой постоянно приходится подстраиваться под обстоятельства.

Мой совет — делите деньги бизнеса и свои личные. Обязательно нужно платить себе зарплату как мастеру и не забирать абсолютно всю выручку. Оставляйте хотя бы 20−30% на развитие. Например, на старте бизнеса я как-то забрала и потратила все деньги из кассы. Спустя время у меня сломался воскоплав — мне нужно было купить новый и сделать большую закупку воска. Мне пришлось занимать, и это было очень некомфортно, не хватало даже на аренду.

Кредиты на страте тоже рекомендую не брать. Исключение — оборудование, которое принесёт дополнительную выручку. Например, в прошлом году случился неприятный момент: я ещё платила рассрочку за один аппарат, как мне с хорошей скидкой предложили второй. Старый я продать быстро не успела и попала в турбулентность — выручки почти не было, и как предприниматель я себе ничего не забирала. Было сложно, но мы справились.

Поэтому всегда создавайте подушку безопасности и для бизнеса, и личную. Тогда любые колебания пройдут спокойнее.

Мой совет — никогда не отдавайте управление бизнесом в одни руки. Делегирование — это прекрасно, но делегировать надо так, чтобы уход одного человека не мог обрушить то, что вы строили годами.

Когда я открыл первый филиал, у меня работала администратор. Через несколько месяцев она зарекомендовал себя: сотрудники её уважали, клиенты любили. Девушка работала одна — сменщица подменяла её пару раз в неделю на полдня. Администратор общалась со всеми мастерами и фактически вела бизнес за меня — всё держалось на одном человеке, в том числе и отношения с собственником помещения, которое мы арендовали, складывались именно через неё.

Перед новым годом, в ноябре, один из мастеров говорит мне: «Миш, администратор подговаривает мастеров и ведёт переговоры с собственником помещения, чтобы расторгнуть договор аренды, оформить помещение на себя, сменить вывеску и работать под новым названием. Она хочет забрать всех клиентов, записанных на декабрь. Мастерам обещает другой процент».

Я не поверил, ведь у меня с сотрудницей были нормальные отношения. Но мастер принёс доказательства — диктофонную запись, на которой администратор всё это проговаривает. А на вопрос: «А как же Миша?» прозвучал ответ: «А что Миша? Мне надо свою жизнь строить».

Я поблагодарил мастера за то, что она пришла с этим рассказом. За пару дней я нашёл другое помещение, за неделю сделал ремонт. Позвонил собственнику и обсудил ситуацию: мол, я знаю, что вы согласились переподписать договор на моего администратора, и странно, что вы мне об этом ничего не сказали. С завтрашнего дня я отдаю ключи и больше не буду вашим арендатором. Собственник признала: договорённость была со мной, и промолчать было неправильно.

В тот же день я встретился с администратором и сказал одну фразу: «Вот твоя зарплата за все отработанные дни и мы с тобой сегодня расстаёмся навсегда». Она не ответила ничего, взяла вещи и вышла. Больше я о ней никогда не слышал. За ней не ушёл ни один мастер и ни один клиент: они остались лояльны студии, бренду и качеству услуги, а не администратору.

С тех пор я доверяю в первую очередь самому себе. Теперь у меня минимум два администратора в студии и управляющий, который отвечает за показатели. Я принципиально не нанимаю тех, кто хочет работать один и обещает «справиться, дайте только больше смен» — это первый тревожный признак. Управление больше не завязано на одном человеке, и система в разы устойчивее.

В договоры с сотрудниками я добавил соглашение о конфиденциальности и запрет на передачу информации третьим лицам. В документе зафиксировано: данные клиентов — это персональные данные, мы обрабатываем их в рамках закона, и передавать их куда-либо запрещено.

Ещё рекомендую следить, чтобы ни один мастер не генерировал больше 30% выручки. Зависимость от одного человека — всегда риск, неважно, администратор это или мастер.

Первым делом я бы считала финансовую модель. Сколько я хочу зарабатывать как собственник? Какая выручка для этого нужна? Сколько будут стоить команда, помещение, материалы, привлечение клиентов? Какой запас денег понадобится, пока мы выходим на нужный результат? Вкладываться с нуля в дорогой ремонт, а потом выяснять, сходится ли экономика, я бы сегодня не стала. Не нужно проверять жизнеспособность идеи всеми своими живыми деньгами. Поэтому если бы я сейчас заходила в салонный бизнес, то рассматривала бы покупку действующего салона, который работает минимум в ноль, а лучше в плюс.

Финансовую модель нужно считать помесячно, с учётом сезонности, а подушку закладывать под ожидаемые кассовые разрывы и более медленный рост, чем планировали. Если вам показывают график, на котором выручка летит вверх независимо от времени года, такую модель стоит отправить на переделку.

Например, спрос на педикюр меняется в течение года, и момент запуска нужно выбирать с учётом этого. Для первой проверки можно посмотреть динамику запросов в Яндекс Вордстате по своему региону. Это ещё не прогноз выручки конкретного салона, но уже способ проверить собственные ожидания. Дальше нужно считать, сколько гостей вы реально сможете привлечь и обслужить, с каким средним чеком и сколько денег после этого останется.

Свою прибыль надо закладывать в расчёт сразу. «Что останется, то моё» часто означает, что собственник получает меньше мастера. Представьте работодателя, который предлагает вам работать без выходных и отпусков, а на вопрос о зарплате отвечает: «Ничего не обещаю, посмотрим, что останется». Вы бы согласились? Почему тогда соглашаетесь на такие условия в собственном бизнесе? По той же причине я против обещания мастеру 50−60% от выручки без расчёта экономики услуги. Если из каждых 100 рублей вы отдаёте мастеру 60, оставшиеся 40 ещё должны покрыть материалы, аренду и остальные расходы. Нужно учесть и налоги, и выплаты сотрудникам. Остаток после процента мастеру нельзя считать прибылью. Аргумент «зато он придёт со своей базой» меня тоже не убеждает: сотрудник может уйти, а салону нужно выстраивать собственную систему привлечения и возвращения гостей.