«Свой цех — это дорого. Но подрядчик может обойтись дороже». Почему Divan.ru, Art\Fact, Jenek и Capparel строят свои производства

До косметики мы с партнёрами перебирали разные направления: совсем молодыми начинали с бижутерии, потом были жидкости для вейпов, и только в 2020 году занялись уходовой косметикой. За первые три года Art\Fact мы поработали с более чем двадцатью контрактными производствами. В условных 100 рублях, которые мы платили подрядчику за продукт, 15−30 рублей составляла его маржа. Когда продажи достигли 150−200 тысяч единиц в месяц, мы решили, что пора оставлять эту маржу внутри компании: при таких объёмах собственное производство стало экономически оправданным.

Плюс свой завод сократил производственный цикл: мы можем держать на собственных складах меньше готовой продукции и не замораживать деньги в товаре.

От решения до открытия в Люберцах ушёл примерно год: открыли производство в 2024-м. Здание взяли в долгосрочную аренду, а вот оборудование, инженерную подготовку площадки (чистые зоны, вентиляцию) и лабораторию купили и построили сами. В смете завод стоил плюс-минус 80 миллионов рублей, а у меня ещё есть простое правило: на новый и непривычный проект закладывать сверху 15−20% от общей суммы вложений. И такой резерв пригодился: помещение под завод пришлось серьёзно обрабатывать от плесени, это съело лишние 2−3 миллиона рублей сверх плана. Плюс пришлось докладывать дополнительную линию электричества, без которой завод просто не заработал бы на полную мощность.

Один риск мы обошли осознанно. Знакомые из индустрии, которые строили производство за несколько лет до нас, после запуска обнаружили, что у них просто нет готовых формул под новые мощности, и потратили ещё полгода на разработку. Всё это время их завод простаивал и терял деньги. Мы знали, что рискуем повторить эту ошибку, поэтому примерно за год до запуска параллельно с подготовкой завода открыли небольшую лабораторию, где заранее готовили и тестировали рецептуры. У нас в матрице 450−500 SKU — уникальная единица товара в ассортименте: каждый цвет, объём или формула считается отдельной SKU, даже если это один и тот же продукт. Например, крем в тубе 30 мл и тот же крем в тубе 50 мл — это две разные SKU.SKU, и каждую формулу нужно было адаптировать под новое оборудование, прогнать через тесты стабильности и микробиологию.

Но своя дорогая ошибка у нас всё равно случилась. При переносе продуктов на новое производство мы заодно обновили формулы нескольких бестселлеров. Тесты и фокус-группы показали, что новые версии лучше, но покупатели, привыкшие к старому продукту, отреагировали негативно и отказались от покупок.

Часть претензий оказалась по делу: по некоторым позициям вернулись в лабораторию и доработали формулы. Теперь всегда сначала объясняем покупателям, что именно изменилось в формуле и зачем, а не просто ставим новую версию на полку.

Первое, что мы почувствовали, — изменилась скорость разработки рецептур. Раньше на это уходили месяцы согласований с подрядчиком, теперь мы можем в моменте менять концентрации и прогонять необходимые лабораторные тесты. Производственный цикл, который у подрядчиков занимал 70−90 дней, на своём заводе сократился до условного месяца.

Изменился и контроль качества: раньше мы, по сути, доверяли готовому продукту от партнёра, а теперь партия может не дойти до полки просто потому, что что-то не так на этапе варки или фасовки. Так было с кремом на активном компоненте PDRN: всё было отлично на бумаге и в фокус-группах, но на пилотной варке производственники сразу увидели, что крем плохо выдавливается из тубы. Дозатор и рецептуру переработали прямо на данном этапе: на контрактном производстве мы бы узнали об этом уже постфактум, когда партия стояла бы готовым продуктом на полке.

Именно эта команда и позволила управляемо вырасти. Завод изначально был рассчитан на мощность 600 тысяч единиц в месяц, а мы на старте делали на нём только 10—30 тысяч, и нам нужно было быстрее наращивать объёмы. У руководителя производства был чёткий план, как перейти с одной смены на две и когда нанимать новых людей, поэтому за первые девять месяцев вышли на 200−300 тысяч единиц. Рост внушительный, хотя и сыграл эффект низкой базы: когда стартуешь почти с нуля относительно мощности завода, даже кратный скачок объёма даётся легче, чем такой же рост уже близко к пределу.

Мощности при этом всё равно оставались свободными, и мы решили не давать им простаивать: начали производить и для других брендов. Восприняли это как отдельный от Art\Fact бизнес: наняли под него отдельную команду продаж, а сам Art\Fact в этой логике — просто крупный клиент собственного завода.

Сегодня порядка 90−95% ассортимента бренда производим на собственном заводе, остальное — на аутсорсе: форматы вроде саше, пробников, тканевых масок и патчей, под которые нужна отдельная линия, а объёмы её не окупают. Как только формат набирает нужный объём, переводим производство к себе.

Другая цифра — загрузка самого завода как отдельного бизнеса. Сегодня на площадке можно выпускать до миллиона единиц в месяц, и наши бренды занимают примерно половину этой мощности. Вторую половину продаём как контрактное производство другим брендам. Сейчас в работе больше двадцати таких проектов; берём только те, где сходится юнит-экономика, есть перспектива повторяемых заказов и совпадают стандарты качества.

Конкурентов среди клиентов не боимся: сила бренда не в секрете варки, а в R&D (Research & Development, «исследования и разработка») — направление в компании, которое отвечает за создание и улучшение продуктов: разработку рецептур, тестирование новых компонентов и технологий.R&D, дистрибуции, маркетинге и скорости вывода продуктов. Рецептуры клиентов закрыты NDA (Non-Disclosure Agreement) — соглашение о неразглашении конфиденциальной информации.NDA, свои формулы никому не передаём, а стандарт качества один для всех — на этой площадке делаем и собственные бренды, халтурить негде.

До Divan.ru у меня уже был мебельный бизнес — агентский магазин «Good-мебель», который я запустил в 2008 году: размещал товары чужих производителей, а те сами доставляли заказы клиентам. Через год-полтора партнёры перестали устраивать: качество было низким, сроки срывались, а жаловались клиенты всё равно мне. Я сам совершенно не производственник, а айтишник, и дома даже не мастерю, но подумал: «Если хочешь сделать хорошо, сделай это сам». И решил, что мне нужно управлять всей цепочкой создания продукта, а не только продажами.

Первое собственное производство — цех шкафов-купе на 400 метров — запустил в конце 2009 года. Нанял технолога с крупной польской фабрики «Форте» и по его совету купил оборудование на 70 с лишним тысяч евро. Оказалось, что оно рассчитано под большую серийность, а у нас было практически поштучное производство. В итоге сверлильный станок, рассчитанный на тысячи одинаковых отверстий, приходилось перенастраивать под каждый новый заказ, и рабочие просто снова взялись за шуруповёрты. Станок пролежал без дела лет пять.

С командой, наоборот, повезло. Шёл кризис, многие мебельщики остались без работы, а я рос за счёт удобного онлайн-конфигуратора, где клиент сам выбирал размеры и наполнение шкафа: 20 заказов в день против 1−2 у обычных мастерских. Бригада производственников пришла сама, по сарафанному радио.

Потом я подсмотрел идею у Made.com и Sofa.com: европейские бренды выпускали яркие скандинавские диваны на ножках, а в России тогда продавались только классические модели «60 оттенков коричневого». Я захотел тоже делать яркие модели, но их нужно было тестировать: выпускать по 10 в месяц, не больше, чтобы понять реакцию рынка. Крупные фабрики соглашались разрабатывать новую модель лишь при заказе от 100−200 единиц в месяц, тогда и стало ясно, что такой ассортимент можно сделать только на своём расширенном производстве. Ещё до запуска сайта я нашёл на Avito площадку в 4 гектара с готовыми цехами: она стоила 20 миллионов рублей, ещё 10 миллионов ушло на подготовку к запуску. В 2015 году на ней запустил Divan.ru.

Своё конструкторское бюро и производство дают скорость: путь от идеи до запуска в продажу — 3−6 месяцев, с подрядчиками это могло бы растянуться на годы. Брак устраняем за один-два дня, вплоть до выезда команды к клиенту домой.

Позже, когда потребовалось расширяться и строить новые площадки, стали пользоваться льготными госпрограммами: в 2024 году взяли промышленную ипотеку на 500 миллионов рублей на покупку производственного здания, а в 2025-м — займ Фонда развития промышленности больше 100 миллионов рублей по льготной ставке.

Но самое сложное — не деньги, а рост площадей: компания почти каждый год удваивалась, и мы постоянно вырастали из своих помещений. За историю бизнеса было пять переездов. Последний, в 2025 году, — с площадки в 6 500 метров на 20 000 метров, из Владимирской области в город — затронул около 400 человек. Часть команды уволилась: не захотела дольше добираться до работы. Качество просело, и около полугода мы восстанавливали прежние показатели.

Чтобы удерживать людей, организовали бесплатный корпоративный транспорт: собираем сотрудников из городов в радиусе 50−70 километров от фабрики. Это обходится примерно в 5 миллионов рублей в месяц, зато мы не испытываем острого кадрового голода.

Был и урок, который показал: собственное производство работает только тогда, когда на месте есть своя постоянная команда. Открыли фабрику плетёной мебели в Узбекистане, рассчитывая на дешёвую рабочую силу и удобную логистику для отгрузки мебели в Азию, но управляли цехом вахтовым методом: специалисты просто ездили туда из России. В итоге без постоянного присутствия не получилось выстроить и удержать местную команду: фабрику закрыли, убыток составил несколько десятков миллионов рублей.

Постепенно наращиваем компетенции там, где раньше зависели от Китая: уже осваиваем обработку стали. Импорт с каждым годом даётся сложнее, кризисы задевают и производство, и продажи. Но даже с этим я не жалею, что пошёл в своё производство, а не отдал всё на подрядчиков.

До Capparel у меня с друзьями был магазин обуви: закупали её в Китае и перепродавали, без всякого производства. В 2021 году я поняла, что хочу работать с одеждой, но перепродавать чужие вещи уже не хотелось. Хотелось создавать что-то своё, необычное, чего нет в массмаркете.

К счастью, моя мама — профессиональная швея. Я пришла к ней с референсом изделия: взяла его за основу и видоизменила, чтобы понять, сможем ли мы воплотить мою идею. Вышло превосходно, и мы начали работать вместе. Я собирала дизайн как коллаж: брала деталь у одной модели, рукав — у другой, и отрисовывала на бумаге, а мама уже конструировала лекала и отшивала первый экземпляр.

Тогда же я завела страницу бренда в Instagram* и выкладывала фотографии вещей, снятые на моих знакомых. Через три месяца с нами захотел сотрудничать крупный универмаг Екатеринбурга — при том, что ассортимента толком не было: пять-семь позиций и сваренный отцом рейл два на два метра в маленьком офисе. Мы согласились на свой страх и риск.

У нас просто не было средств, чтобы отшить хотя бы партию футболок на стороне, поэтому в первый год бизнес буквально был семейным. Я отвечала за дизайн, муж — за финансы, мама — за крой и пошив. Начинали втроём дома, на одной машинке. В самом начале взяли в рассрочку 100 тысяч рублей. На них купили ткань (всего шесть метров), фурнитуру и брендированные пакеты, а затем арендовали офис, где помещались только две машинки и раскроечный стол. Там к работе подключились сестра и отец. Зарплату родственникам платили по факту продажи вещи: такая схема отложенной оплаты в принципе невозможна при работе с подрядчиком.

Через полгода начали нанимать первых сотрудников: товароведов, бренд-менеджера, позже — продавцов и SMM. Нанимали не заранее, а по такому методу: сначала сами с мужем осваивали новую функцию (например, проходили курсы, чтобы научиться считать Метод, с помощью которого можно классифицировать все элементы бизнеса в зависимости от того, как они влияют на результат.ABC-анализ) и только когда понимали, что справляемся и функция нужна постоянно, брали человека на эту роль. Офис при этом менялся почти каждые полгода: за первые два года переехали четыре раза, потом на два с половиной года устоялись в одном помещении, хотя места не хватает до сих пор. Сейчас готовим очередное расширение.

Оборудование всегда покупали сами и тоже по требованию: в швейном деле почти нет универсальных машин — для каждой операции нужен свой станок. Базовый комплект — оверлок и прямострочка — покрывает основную часть работы, но по мере роста сложности изделий и появления в команде технологов докупаем более специализированные машины под конкретные швы и обработки из оборотных средств, а если нужно — и в кредит.

На старте у Capparel не было бизнес-плана и расчёта окупаемости: сколько зарабатывали, столько же или больше сразу вкладывали обратно в ткань и объёмы. Сейчас компания работает с планами и финансовыми расчётами, но привычка быстро реинвестировать в развитие производства сохранилась.

Собственное производство даёт контроль: можем шить сложные вещи целиком от и до. Большинство фабрик в России работает пооперационно: например, одна швея весь день пришивает только рукава, другая — только пуговицы. Никто не готов собирать нестандартное изделие целиком, вроде нашего бестселлера — куртки-кимоно с отстёгивающимися рукавами и капюшоном-манишкой.

Второй плюс — гибкость: можно в моменте оценивать продажи и корректировать выпуск вещей. Если через три месяца после выхода новой коллекции видим, что что-то аудитории не зашло, переключаем мощности на другую позицию и не замораживаем деньги в остатках: скидок у бренда почти не бывает именно поэтому.

Самое сложное — поиск людей. В Екатеринбурге мало швей, способных работать с нестандартными вещами. Обучать этому с нуля мы пробовали и отказались: слишком долго, и человек часто всё равно уходил, не окупив вложенное время. Мастеров ОТК и специалистов по фурнитуре обучить реально даже без опыта, а вот шитью — почти нет, без базового таланта. Сегодня костяк команды устоялся, но в первые годы поиск людей, которые не уйдут через месяц, был главной болью.

Вторая сложность: даже при регулярном росте производства мы физически не можем отшить нужный объём, поэтому проверенные позиции частично отдаём на сторону. Российским подрядчикам отдаём простые, уже проверенные категории — костюмную группу, рубашки, футболки, брюки без сложного кроя — небольшими партиями, которые легко остановить, если спрос меняется. Китай подключается точечно: летом там почти ничего не шьём, зимой — обычно один-два артикула курток крупной партией на весь сезон, до 1 500 курток или 500 пар джинсов. Некоторые позиции (например, вязаные свитеры) в Китае обходятся примерно вдвое дешевле, чем при производстве в России. Но новые позиции и сложный крой всё равно остаются только у нас.

Пока продолжим комбинировать своё производство с подрядчиками: универсального рецепта здесь нет, слишком многое зависит от того, сможем ли мы найти и удержать нужных специалистов. Сейчас стараемся концентрироваться на собственном цехе, а на сторону отдавать только позиции с доказанным спросом, чтобы не рисковать деньгами и репутацией.

Я училась на модельера-конструктора обуви в Петербурге, а параллельно с учёбой шила сумки-шоперы на заказ на деньги с их продажи, 6 000 рублей, и запустила в 2012 году свой первый проект ArtSkill. Идея пришла из интереса к системам хранения и организации вещей. Так появились первые кожаные пеналы, а затем косметички и чехлы. Начинала дома: швейная машинка для кожи, тиснение утюгом — всё вручную.

Когда объёмов, которые я делала сама, стало не хватать, я отдала в мастерские при учебном заведении первую партию — около ста пеналов. Формально у мастерских были мои чертежи и понятный технологический процесс, но результат меня не устроил. Кожу раскроили без учёта её текстуры и участков, подходящих для разных деталей; предварительная сборка оказалась недостаточно аккуратной, а тиснение — нечётким, хотя оборудование там было серьёзным.

Я поняла, что мастера относятся к этапам не так требовательно, как я. Мне тогда был 21 год, экономику я не просчитывала. Просто возникло ощущение: если я хочу контролировать качество, нужно собрать команду под себя.

Изделия, кроме ушедших в брак, тогда продали по 3 000 рублей за штуку. На эти деньги я сняла первое помещение: около 30 метров на Балтийской за 20 000 рублей в месяц. Поставила туда собственное оборудование (две швейные машины и машину для спуска края) и наняла швеёй преподавателя из мастерской при колледже, где я училась.

Дальше производство росло органически на реинвестированной прибыли: первый серьёзный станок — вырубной пресс — купила на Avito за 50 000 рублей, ещё 25−30 000 ушло на ремонт и доставку. Новых людей нанимала только тогда, когда объём заказов уже требовал лишних рук, без предварительных расчётов.

Собственное производство — мой самый большой ресурс. Оно позволяет не перепроизводить: сначала мы делаем две-три вещи, смотрим на спрос и только потом решаем, увеличивать ли партию. Можно экспериментировать с цветом, конструкцией и формой без долгих согласований с подрядчиком. Помимо изделий для Jenek, мастерская делает корпоративные заказы: для компаний кастомизируем существующие модели или разрабатываем новые — от кожаных брелоков и чехлов до подарочных наборов.

Производство росло вместе с командой и оборудованием, поэтому мы несколько раз переезжали: из помещения площадью около 30 квадратных метров — в мастерскую примерно на 60 квадратов, а в 2020 году — на Петроградский остров, в пространство площадью 117 квадратов. Затем дополнительно сняли офис. Сейчас места снова не хватает, но расширение решили отложить из-за нестабильной ситуации.

Каждый переезд требует заново продумывать производство. Часть оборудования шумная: например, вырубной пресс работает с ударом в 16 тонн. Некоторым станкам нужно питание 380 вольт вместо обычных 220 вольт. Приходится по-новому расставлять технику, подводить электричество и настраивать свет под конкретного мастера: за шесть лет освещение меняли пять-шесть раз.

С кадрами сложнее стало в 2022—2023 годах: появилось много новых брендов, и конкуренция за мастеров выросла. Сегодня дефицит швей по коже немного снизился (часть небольших производств и мастерских закрылась), но найти по-настоящему квалифицированного специалиста, который профессионально владеет всеми этапами сборки кожаных изделий, всё ещё сложно.

В 2022 году в команде появился технолог, в 2023-м — первый конструктор. Сегодня за производство отвечают 10 человек: мастера, конструктор-технолог и начальник производства, а я подключаюсь точечно.

В ближайшие полгода расширять мастерскую и команду не планирую: буду ориентироваться на спрос и тестировать новые направления. Собственное производство — часть позиционирования Jenek, и отказываться от него я бы не хотела ни при каких условиях. Не знаю, влияет ли факт производства на продажи напрямую, но верю: клиент может не видеть количество операций, разницу в толщине деталей или особенности обработки края, однако в результате всё равно считывает качество вещи.