Сотрудники не берут ответственность: 7 вопросов собственнику и 5 шагов, чтобы это изменить

Собственник может думать: «Я же сказал, что они отвечают за результат». Но команда смотрит не на слова, а на реальные правила работы. Если любой сложный вопрос сначала нужно нести собственнику, сотрудник быстро это понимает. То же происходит, когда после ошибки у него забирают решение или не дают менять процесс, даже если он видит проблему.

Есть и более интересный вопрос: понимает ли человек, за какой конкретно результат с него спросят через месяц, и может ли он на него повлиять? Если здесь нет ясности, ответственность остаётся красивым словом. Особенно хорошо это видно на руководителе отдела продаж. Ему ставят план, но нанимать людей без согласования он не может, процесс продаж меняется только через собственника, бюджет утверждает владелец, а ключевых клиентов собственник время от времени забирает себе.

В конце месяца руководителя спрашивают: «Почему план не выполнен?» Формально он отвечает за отдел, но часть решений, от которых зависит результат, по-прежнему принимает другой человек. Ответственность без полномочий — это удобный способ назначить виновного.

Здесь полезно разделить две вещи: внешний и внутренний контур, в котором развивается ответственность.

Проблема возникает, когда эти два контура расходятся. От человека ждут результата, но он не может изменить то, что на этот результат влияет.

Команда довольно быстро понимает, как принято работать в компании. Если собственник вмешивается в каждый сложный вопрос, сотрудники начинают приносить ему не только проблемы, но и решения на согласование. Если важное решение всё равно пересматривают наверху, со временем проще вообще не принимать его самому.

С ошибками работает тот же принцип. Если после неудачного решения человек теряет возможность самостоятельно решать подобные вопросы, в следующий раз он будет осторожнее. Если инициативу несколько раз отправили «на потом», новых предложений становится меньше. На словах никто эти правила не прописывает, но команда их запоминает.

На одном из разборов собственник производственной компании был уверен, что руководители просто не способны решать задачи самостоятельно. Мы взяли несколько последних ситуаций: закупку оборудования, перенос сроков, конфликт между производством и продажами, решение по качеству. В каждом случае команда действительно возвращалась к собственнику. Но дальше выяснилось важное: любое значимое решение пересматривалось. Люди сделали вполне рациональный вывод: если решение всё равно проверят, зачем принимать его самому?

Так появился знакомый управленческий круг:

собственник вмешивается и не передаёт полномочия → сотрудник перестаёт предлагать решения → собственник видит отсутствие самостоятельности и усиливает контроль → сотрудник ещё меньше берёт на себя ответственность.

Через несколько лет это легко принять за черту характера команды. Хотя начиналось всё с вполне конкретных управленческих действий. За 17 лет управления я видела эту историю много раз — и в клиентских компаниях, и в собственном бизнесе. Бизнес меняется быстрее, чем управленческие привычки. Иногда ответ неприятно прост: мы ждём от людей поведения, для которого сами ещё не создали условий и не изменились сами.

Я бы не начинала с большого опросника и оценки всех сотрудников. Возьмите пять последних решений, которые руководители принесли вам на согласование. Не теоретические ситуации, а реальные: кого нанять, что делать с просрочкой, менять ли поставщика, переносить ли запуск, как решать конфликт между подразделениями.

По каждому решению ответьте:

Последний пункт особенно важен. Иногда собственник обнаруживает, что сотрудник действительно мог решить вопрос сам, но решение всё равно забрали наверх.

По пяти таким ситуациям уже начинает проявляться закономерность. Допустим, сотрудник каждый раз ждёт указаний, хотя возможность решать у него есть. Здесь стоит разбираться с его самостоятельностью. В другой ситуации человек готов принимать решения, но ему не хватает информации, бюджета или людей. Тогда дело уже не в инициативности. Бывает и третье: решения сотрудник принимает, но результат стабильно слабый. Тогда вопрос скорее в компетенциях.

И наконец, сотрудник мог просто вырасти из своей роли. Бизнес изменился, а прежний набор задач для него уже слишком узкий. В этом случае странно годами требовать от человека того же поведения и одновременно не менять его зону ответственности.

Шаг 1. Перестать обсуждать ответственность в общем

Не спрашивайте сотрудника: «Почему ты не берёшь ответственность?» Разберите конкретную ситуацию. Что нужно было получить? Какое решение ожидалось? Что человек сделал сам? Где остановился? Что помешало продолжить?

После такого разговора проблема перестаёт быть характеристикой человека и превращается в задачу, которую можно решать.

Шаг 2. Разделить четыре причины

Важно разделять, с чем связано нежелание брать ответственность, — от этого зависит и решение. В одном случае нужен разговор и новые ожидания, в другом — обучение, в третьем — изменение правил работы, в четвёртом — новая роль или замена человека.

Шаг 3. Договориться об одной реальной зоне решений

Не пытайтесь сразу перестроить всю систему управления. Возьмите одну проблемную зону и зафиксируйте три вещи:

Например: руководитель отдела сам определяет приоритеты команды и перераспределяет задачи; найм новых сотрудников согласует с собственником; оценивается по выполнению плана и срокам закрытия ключевых вакансий.

После этого дайте человеку поработать в этой зоне без постоянного вмешательства. Иначе невозможно понять, умеет ли он действительно принимать решения.

Шаг 4. Не забирать зону ответственности после первой ошибки

Если человек ошибся, часто первая реакция собственника: «Дайте сюда, я сам». Но так система снова возвращается к прежней модели. Разберите ошибку по существу: что человек знал в момент решения, почему выбрал именно этот вариант, чего не учёл и что будет делать иначе в следующий раз. Если выводы разумные, решение остаётся за ним. Иначе команда быстро учится простому правилу: лучше не решать вообще.

Шаг 5. Принять кадровое решение

Только после предыдущих шагов становится понятно, кого имеет смысл доращивать, а с кем пора расставаться. Если человек принципиально не хочет отвечать за результат, а роль требует обратного, бесконечно «развивать» его бессмысленно. В остальных случаях есть смысл развивать сотрудника.

Перед тем как менять сотрудника, важно задать себе семь вопросов.