Формула конфликта
Конфликт — это столкновение интересов и целей двух людей. Такие ситуации — проблема для компаний, потому что они тормозят бизнес-процессы.
Но интересы, мнения и взгляды разные у всех людей на Земле, и всё же это не всегда приводит к открытому конфликту. Всё потому, что в конфликте есть ещё одна составляющая, кроме проблемы — это эмоции.
Корпоративный психолог Мария Колесникова объяснила, как работает психика в таких ситуациях: «В конфликте мы испытываем сложные эмоции: гнев, раздражение, ярость. Может показаться, что это отрицательные и разрушительные чувства, но эволюция подарила нам злость и гнев, чтобы обеспечить безопасность и повысить выживаемость. Транслируя гнев, мы пытаемся отстоять себя и свою правду. Другой вопрос в том, насколько экологично мы защищаем свои убеждения: используем ли мы крики и оскорбления или спокойно приводим аргументы в пользу своей позиции».
Проблема заключается в ограниченном времени на подготовку иллюстраций. Это объективная ситуация, которая создаёт трудности для Анны. Если бы Борис присылал тексты вовремя, у Анны не было бы негатива к коллеге.
Эмоции появляются по мере возникновения напряжённости. Из-за того, что Борис постоянно присылает тексты поздно, Анна чувствует раздражение и злость. На этом этапе конфликт — дело времени.
Проблемы есть и будут в любой компании. Решайте их до того, как они начнут вызывать негативные эмоции у ваших сотрудников.
Конфликты в офисе возникают не только из-за сбоев в работе. Причин много, и не всегда они конструктивные и объективные. Нередко споры вспыхивают из-за мелочей, а затем быстро превращаются в запутанные ситуации.
Примеры причин конфликтов
| Объективные | Субъективные |
| Споры из-за ресурсов: менеджеры спорят, кто из них возьмёт крупный заказ Разные цели: маркетолог хочет увеличить охват аудитории, а продажник — количество сделок. Их интересы сталкиваются, потому что требуют разных подходов и ресурсов Несправедливое распределение обязанностей: один сотрудник постоянно выполняет больше работы, чем другие, и чувствует себя обделённым Технические проблемы: программное обеспечение работает со сбоями, срываются сроки сдачи проекта, сотрудники нервничают | Различия в характерах: один сотрудник экстраверт, а другой интроверт и предпочитает работать в одиночестве. Из-за этого они испытывают раздражение друг от друга Негативные эмоции: сотрудник переживает из-за личных проблем и срывается на коллегах Предвзятое отношение: руководитель выделяет одного сотрудника и оказывает ему больше внимания, что вызывает ревность у других членов коллектива Недопонимание: сотрудники неверно поняли комментарии начальника к их работе и обиделись |
Всех злит разное
В одной и той же ситуации люди испытывают разные эмоции и реагируют по-разному. Это объясняет когнитивная модель американского психотерапевта Аарона Бека. Согласно модели, эмоции и реакцию человека вызывает не ситуация, а отношение к ней. Отношение же формируется под влиянием убеждений, которые зарождаются ещё в детстве, но могут изменяться в течение жизни. Такие убеждения могут быть адаптивными (помогающими) или дезадаптивными (мешающими).
Дезадаптивные убеждения включают в себя когнитивные искажения. Когнитивное искажение — это регулярные ошибки в восприятии окружающей действительности. В основе такого мышления лежат не факты, а ложные представления о ситуациях, людях и явлениях, а также привычка мыслить шаблонно.
- Долженствование — убеждённость человека в том, что мир и люди должны соответствовать каким-то определённым требованиям.
- Чтение мыслей — человек уверен, что знает, о чём думает другой человек. Другими словами, додумывает.
- Обвинение других — уверенность, что другой человек является источником негативных эмоций. Отказ от собственной ответственности.
У каждого человека своя история, свои убеждения, когнитивные искажения. Именно поэтому нас могут злить и раздражать разные ситуации.
Умение открыто и спокойно говорить о своих потребностях, слышать других и принимать чужую точку зрения — это навык ассертивного поведения. Он есть не у всех. Для развития навыка нужна осознанность, гибкость и желание развиваться. «Чаще всего можно встретить людей, которые либо уходят в агрессивное поведение, пытаясь донести свою позицию, либо занимают роль жертвы. И тот, и другой вариант не способствуют разрешению конфликтов и конструктивному ведению диалога», — говорит Мария Колесникова.
Польза конфликтов в коллективе
Конфликт — это не всегда плохо, но есть два типа конфликтов: деструктивные и конструктивные.
Деструктивный конфликт — это когда стороны настроены враждебно и не готовы идти на уступки. Например, два руководителя по-разному видят развитие компании, переходят на личные оскорбления, искажают факты и дискредитируют друг друга в глазах коллектива.
Конструктивный конфликт — это когда стороны испытывают напряжение, однако совместно ищут решение проблемы и компромиссы. Например, руководители с разными взглядами на развитие компании взвешивают все плюсы и минусы своих стратегий, несмотря на недоверие и личную неприязнь к друг другу — это конструктивный конфликт.
Конструктивные конфликты полезны по следующим причинам.
Проявляются проблемы. В конфликте участники открыто высказывают свою точку зрения, что помогает выявить скрытые проблемы и разногласия, которые могли бы остаться незамеченными в обычной ситуации.
Устраняются напряжение и непонимание. Стороны могут высказать свои обиды, опасения и ожидания. Это помогает снизить эмоциональное напряжение и достичь взаимопонимания.
Изучаются решения. Конструктивный конфликт позволяет всесторонне рассмотреть проблему, учесть разные точки зрения и выбрать наилучшее решение.
Без умения переводить деструктивные споры в конструктивное русло коллектив рано или поздно развалится.
Специалист ротации и удержания сотрудников в банке Точка Ольга Липина о том, чем полезны конфликты:
«Ваши сотрудники наверняка эксперты в своей области: если есть разные точки зрения на одну и ту же ситуацию или задачу, конфликт или недопонимание помогут улучшить процессы. Конфликты показывают вам их несовершенство: если где-то сбоит в коммуникациях, взаимодействие или процесс можно улучшить.
Если люди прямо высказывают свою точку зрения, значит, вы создали безопасную среду. Это значит, что любой сотрудник может прийти к HR или своему руководителю, чтобы обозначить проблему и постараться её решить. Старайтесь повышать культуру конфликтов, чтобы люди не переходили на личности. Для этого опишите правила поведения в конфликтных ситуациях для вашей компании».
Первые признаки конфликта
- Проблема — первый этап. Например, копирайтер Борис пишет неточные и непонятные технические задания. Это общая проблема для всего коллектива.
- Конфликтная ситуация — это второй этап. Из-за нечётких ТЗ у дизайнера Ани уходит много времени и сил на уточнения и коррекцию уже готовых изображений. Аня нервничает, поскольку из-за этого она успевает делать меньше задач и меньше зарабатывает.
- Конфликтные отношения между Аней и Борей — следствие его непонятных ТЗ. Аня понимает, что из-за некомпетентности Бориса её заработок уменьшается. Она начинает холодно относиться к Борису, высмеивает его неудачи с другими коллегами.
- Инцидент — кульминация развития конфликта. Когда Аня получила очередное расплывчатое техническое задание от Бориса, из-за которого ей пришлось переделывать уже готовый макет, она отправила копирайтеру резкое письмо с обвинениями. В ответ Борис стал игнорировать запросы Ани на уточнение ТЗ.
- Конфликт стал логичным итогом: проблему не решили на одной из стадий его развития.
Руководитель не находится с командой 24/7 и может даже не догадываться о происходящем. Но есть «красные флаги», которые говорят о нарастающем напряжении в коллективе.
Выгорание сотрудников. Коллектив стал менее продуктивным, апатичным или раздражительным.
Жалобы. Их количество увеличится как от конкретных сотрудников, так и от целых групп. Люди жалуются на несправедливость, безответственный подход коллег к работе, но их жалобы не принимают во внимание.
Беспорядок в процессах. Учащаются нарушения стандартных рабочих процессов, появляются задержки в выполнении задач, ошибки и недопонимания.
Прогулы. Увеличение числа прогулов или больничных может говорить о том, что сотрудник пытается избежать напряжённой ситуации в коллективе.
Текучесть кадров. Если ключевые специалисты или несколько сотрудников одновременно покидают компанию, это говорит о серьёзных внутренних проблемах внутри коллектива.
Профилактика конфликтов
Избежать конфликтов в команде невозможно, но вы можете минимизировать риски их появления. Для этого проводите в коллективе профилактику споров и разногласий.
Работайте над атмосферой в офисе. Поощряйте открытое обсуждение проблем и разногласий, спрашивайте мнение сотрудников по общим вопросам.
Обеспечьте равные условия работы и оценивайте сотрудников объективно. У всех сотрудников, независимо от их должности, пола или национальности, должны быть равные условия и возможности. Не выделяйте любимчиков, объективно оценивайте результаты работы сотрудников и установите для всех единые правила.
Проводите регулярные собрания. Недостаток информации порождает слухи и домыслы, которые могут привести к конфликтам. Проводите регулярные собрания и объясняйте сотрудникам, почему были приняты те или иные решения, какая стратегия на будущее. Если в компании есть проблемы, скажите об этом прямо, не провоцируйте слухи.
Распределите ответственность и обязанности. Так ни у кого не возникнет вопрос: а чья это задача? Чтобы у сотрудников не копилось напряжение, проводите регулярные one-to-one-встречи — это личные беседы между руководителем и сотрудником.
Используйте ретроперспективу. Это инструмент, который помогает собрать обратную связь от коллектива: команда проводит собрание для обсуждения достижений и проблем, а после разрабатывает план действий для закрепления успехов и решения выявленных проблем. А ещё ретроперспектива помогает снизить напряжение и получить признание своих заслуг. Проводите ретроперспективу после большого совместного проекта или привяжите к календарю и проводите раз в месяц или в квартал.
Методы разрешения конфликтов в команде
Если профилактика не помогла и конфликт произошёл, устраните его. Предварительно снять напряжение помогут сглаживание и компромисс.
Сглаживание. Метод, в котором на уступки идёт лишь одна сторона. Но интересы уступающей стороны при такой стратегии почти не учитываются, поэтому есть риск, что проблема возобновится. Используйте эту стратегию, если конфликт не имеет большого значения для уступающей стороны или время для разрешения конфликта ограничено.
Компромисс. Предложите сторонам пойти на небольшие уступки друг другу. Уступая лишь частично, каждая сторона сохраняет в споре свои интересы. Используйте метод, если стороны готовы к сотрудничеству, а уступки не наносят существенного ущерба их интересам.
Устранить конфликт окончательно помогут фасилитация, медиация и суд.
Фасилитация. Пригласите независимого сотрудника оценить ситуацию и подсказать объективное решение. Но окончательный вердикт в данной стратегии принимает не фасилитатор, а стороны спора. Применяйте метод, когда стороны не могут самостоятельно прийти к соглашению, нужна помощь в организации переговоров, а фасилитатор обладает знаниями и опытом в разрешении конфликтов.
Медиация. У людей, которые вступили в конфликт, видение реальности отличается. В своей картине мира сотрудник прав. Задача медиатора, то есть посредника, проговорить, показать сторонам ситуацию объективно и зафиксировать договорённости, которые помогут избежать следующих конфликтов.
Медиацию стоит использовать, когда обе стороны заинтересованы в решении конфликта. Стратегия подойдёт и в случаях, когда конфликт сложный и требует профессионального вмешательства.
Специалист ротации персонала и удержания сотрудников в банке Точка Ольга Липина о достоинствах медиации:
«Медиация — самый эффективный метод, на мой взгляд. Это когда мы ставим цель разрешить ситуацию, а не выяснить, кто прав, а кто виноват. Дайте возможность высказаться каждому и предложить совместные договорённости — так сотрудники привыкают к атмосфере взаимоуважения. Медиатор создаёт благоприятную среду, в которой люди перестают защищаться или нападать и переходят к конструктивному диалогу.
В крупных компаниях чаще всего есть штатный медиатор, который может помочь подключиться к ситуации и профасилитировать, чтобы выйти из любой ситуации с эффективным результатом. Это может быть штатный HR, который обладает знаниями в ведении медиации и эффективной коммуникации».
Суд. Крайняя мера в разрешении споров, на этом этапе участники опираются на законодательные нормы. Такой способ решения конфликтов долгий и дорогой. Например, сотрудник имеет право подать на работодателя в суд, если работодатель не выплатил заработную плату вовремя, незаконно уволил его, не предоставил положенные по закону компенсации или отказался оформить трудовые отношения официально.
Алгоритм устранения конфликта в команде
Всё зависит от того, кто стороны конфликта.
Конфликт между сотрудниками
Если между вашими подчинёнными возникли разногласия, вы как руководитель можете выступать медиатором. Но у медиации должны быть условия и каждая из сторон конфликта должна быть готова к решению спора и конструктивному диалогу.
- Поговорите с сотрудниками наедине и выслушайте их позиции. Вы увидите ситуацию с разных сторон и ваши выводы будут объективны.
- Пригласите конфликтующих за стол переговоров и предложите спокойно обсудить недопонимания.
- Решите совместно, как вы будете решать конфликтную ситуацию.
- Составьте план действий.
- Отслеживайте ситуацию и соблюдение установленного плана.
Конфликт между сотрудником и руководителем
Иерархия усложняет кризис, поэтому если руководитель сам является стороной конфликта, найденное им решение будет необъективно. В качестве медиатора в таких случаях привлекайте независимых специалистов или вышестоящих руководителей, они будут в контексте рабочей ситуации.
- Выяснить и обсудить план решения конфликта с руководителем, чтобы не ставить его в уязвлённое положение перед сотрудником. В этой ситуации нужно сохранить репутацию руководителя и не подрывать его авторитет в команде.
- Обсудить ситуацию с сотрудником, изучить его боль и предложить решения ситуации.
- Если медиатор видит, что руководитель был где-то не прав, он подсвечивает это в личной беседе с руководителем.
- Не делайте поспешных выводов и не давайте оценки, кто прав, а кто виноват.
- Отталкивайтесь от фактов, а не домысливайте за людей.
- Относитесь к обеим сторонам как к правым, ведь они делали максимально возможное со своей точки зрения.
- Ваша цель — поддерживать уважение и стремиться разрешить ситуацию.
- Не обвиняйте сотрудника, если он вступил в конфликт, чтобы не обострять ситуацию.
- Относитесь к конфликтам как к инструменту решения ваших рабочих задач.
Частые вопросы о разрешении конфликтов в коллективе
Какие конфликты бывают в коллективе?
Есть несколько видов конфликтов: межличностные, внутригрупповые и личностно-групповые. Межличностные конфликты происходят между двумя сотрудниками, внутригрупповые — между несколькими сотрудниками или отделами, а личностно-групповые — между одним сотрудником и группой коллег.
Какие самые частые причины конфликтов в трудовом коллективе?
Чаще всего конфликты в команде происходят из-за недопонимания, искажения информации, различия в характерах и темпераментах, расхождения целей и интересов, несправедливого распределения обязанностей или недостатка бюджета, времени, оборудования, клиентов.
Какие есть методы решения конфликта?
Есть несколько стратегий разрешения конфликтов: сглаживание, компромисс, фасилитация, медиация и суд. При сглаживании на уступки идёт лишь одна сторона, а при компромиссе частично уступают обе стороны. Фасилитация — это когда независимый сотрудник оценивает ситуацию и подсказывает решение. Медиация — это когда посредник показывает сторонам ситуацию объективно и фиксирует договорённости. Суд же помогает решить спор, опираясь на законодательные нормы.