«Деньги на рынке есть, но сами они больше не приходят». Что делают предприниматели, когда падает спрос

Как проявилось падение спроса. Мы производим косметику и бытовую химию, в том числе под собственными торговыми марками заказчиков. Работаем с федеральными сетями, косметическими брендами и маркетплейсами. Первым тревожным признаком в 2025 году стало не падение продаж, а сокращение числа новых проектов, которые клиенты были готовы запускать. Запросов при этом меньше не стало. Нам по-прежнему писали: «Хотим свою линейку шампуней», «Посчитайте гель для душа», «Нужен крем под нашим брендом». Но между запросом и заказом появилась огромная пауза.

Раньше клиент мог принять решение за несколько недель, теперь переговоры растягивались на месяцы. Заказчики предлагали вернуться к проекту позже, дольше считали экономику или не были готовы сразу заходить в большой объём. В отдельные месяцы количество реальных запусков под собственными торговыми марками было на 25−30% ниже привычного уровня. При этом действующие клиенты продолжали заказывать продукцию. Рынок не исчез, но стал осторожнее относиться к новым проектам.

В чём была проблема. Сначала мы проверили очевидные причины: рекламу, работу менеджеров, цены и сезонность. Но количество обращений оставалось нормальным. Клиенты запрашивали образцы, считали себестоимость, обсуждали упаковку, то есть интерес к продукту был. Проблема возникала именно в тот момент, когда нужно было вложить деньги.

Попробовали самое простое — снизить цену. Эффект оказался намного слабее, чем ожидали. Если клиент боится потратить 500 тысяч рублей на продукт, который может не продаться, предложение заплатить 450 тысяч проблему не решает. К тому же это опасный путь: можно загрузить производство дешёвыми заказами и обнаружить, что завод работает много, а зарабатывает мало.

Оказалось, проблема была не в цене, а в том, что клиенту страшно ошибиться. Разработка нового продукта, дизайн, упаковка, сертификация и минимальная партия — для заказчика это уже инвестиционный проект, а в период неопределённости бизнес старается меньше экспериментировать. Мы перестали концентрироваться только на цене и стали уменьшать размер самого риска.

Что изменили. За время работы у нас накопилась большая база готовых и уже отработанных рецептур: шампуней, гелей, кондиционеров, кремов, сывороток и бытовой химии. Мы начали говорить клиентам, что необязательно разрабатывать уникальную формулу с нуля и заказывать большую партию. Можно взять проверенную основу, изменить аромат, активные компоненты и упаковку, выпустить небольшую первую партию и посмотреть, как продаётся продукт. Если продажи пошли, линейку можно развивать дальше. Фактически мы превратили запуск косметического продукта из большого проекта в тест.

Для этого пришлось уменьшить средний первый заказ. Производству выгоднее сразу получить большой тираж, но лучше маленький заказ сегодня, который через полгода станет большим, чем коммерческое предложение на миллион рублей, которое клиент положит в папку «Вернуться позже».

Какой результат получили. Первые изменения мы увидели через два-три месяца. Количество проектов, которые доходили от запроса до производства, начало восстанавливаться. Конверсия переговоров в реальные запуски выросла примерно на 20%. Но интереснее оказался другой эффект: клиент, который успешно протестировал один продукт, гораздо легче запускал второй и третий. Первый заказ становился меньше, зато увеличивалась вероятность повторного.

Во время падения спроса можно подумать, что покупателю просто стало дорого, и начать раздавать скидки. Но цена и риск для клиента не одно и то же. В сложные периоды полезно считать не только средний чек и конверсию, но и условную стоимость первого решения — сумму, которой клиент должен рискнуть, чтобы впервые сказать вам да. Если для проверки продукта ему нужно сразу вложить миллион рублей, согласовать дизайн, заказать упаковку, а затем несколько месяцев распродавать тираж, скидка даже в 10% мало что меняет. Риск всё равно огромный.

Когда можно зайти на 200−300 тысяч рублей, проверить продажи и только потом масштабироваться, решение принимается гораздо легче. Можно даже не снижать стоимость единицы продукции, а уменьшить первую партию, предложить готовую рецептуру вместо разработки с нуля, использовать стандартную тару или разбить запуск линейки на несколько этапов. Так вы сохраните маржинальность и в несколько раз снизите порог принятия решения. На падающем рынке это может работать гораздо лучше скидок.

Как проявилось падение спроса. В январе 2025 года у нас резко снизился процент выкупа одежды на 12%, а выручка на 11,5%. Первые месяцы года всегда низкий сезон, но тогда количество заказов и вещей, отправленных на примерку, не изменилось. К ноябрю продажи упали уже почти на 50%, а в среднем за год — на 22%.

В чём была проблема. Мы не сразу поняли, что проблема именно в спросе. Сначала проверили то, на что могли повлиять: рекламу, ассортимент, работу менеджеров и сайт. Но снижение продаж не было связано с отдельной категорией товара или сезоном. Покупательницы в целом стали осторожнее принимать решения, дольше выбирать и слабее реагировать на скидки. Похожая динамика наблюдалась на всём рынке одежды.

Мы рассматривали разные варианты, как изменить ситуацию: увеличить рекламные бюджеты, активнее привлекать новых клиентов, давать больше скидок или расширять присутствие на маркетплейсах. В итоге решили сосредоточиться на собственной рознице и существующей клиентской базе — это около 7 000 человек по всей России.

Что изменили. Мы работаем в узкой нише и производим одежду для женщин ростом 180−190 см, поэтому бесконечно наращивать новую аудиторию невозможно. Изначально Wildberries и собственные каналы приносили нам примерно по 50% продаж. Но привлекать клиентов на маркетплейсе становилось всё дороже, а комиссии постоянно росли. Поэтому с середины 2025 года мы начали сокращать долю Wildberries и к декабрю довели её до 20%.

Обстоятельства подтолкнули действовать еще быстрее: в начале 2026 года комиссии снова поднялись, и канал стал совсем низкомаржинальным. В марте окончательно ушли с маркетплейса. Мы понимали, что какое-то время будет меньше заказов, но пошли на этот шаг, чтобы сохранить большую часть маржи.

Параллельно создали в CRM программу лояльности. К ней присоединились 4 657 человек — это около 70% клиентской базы. Сейчас средний чек участника программы составляет 12 173 рубля, остальных клиентов — 8 875 рублей.

Аудиторию разделили на сегменты и стали точнее настраивать email-рассылки. Их открывают 20−25% получателей, а 1−2% после письма делают заказ. Также стали делать триггерные рассылки, например, перед днём рождения и за несколько дней до сгорания бонусов. Продумали сценарии для возвращения клиентов, которые читают письма, но ничего не покупали больше двух лет. Чтобы снизить барьер для покупки, добавили сервисы оплаты частями.

Одновременно пересмотрели ассортимент в пользу маржинальных моделей и вещей, которые можно продавать комплектами и капсулами. На сайте в карточках товаров появился блок «С этим также заказывают» и раздел с готовыми образами. Стилист бренда собирает комплекты, показывает их на себе и рассказывает, как сочетать вещи. Эти подборки мы публикуем на сайте и в соцсетях.

Также в марте 2026 года провели ребрендинг. Около восьми лет бренд назывался Every Person, но мы сменили название на «Высокие Стандарты» и переехали на другой домен. Обычно смена имени — это стресс для бизнеса. Есть риск потерять часть узнаваемости и поискового трафика. У нас получилось наоборот: лояльная аудитория быстро привыкла к новому названию, а для новых покупателей оно оказалось гораздо понятнее и лучше запоминалось. Ребрендинг, которого мы опасались, стал ещё одним инструментом привлечения аудитории в собственные каналы.

Какой результат получили. Первые изменения спроса стали заметны в январе этого года. Количество отправленных заказов почти удвоилось по сравнению с тем же периодом 2025 года, а процент выкупа приблизился к уровню 2024 года. По итогам первого полугодия 2026 года выручка выросла примерно на 10%.

Посещаемость сайта тоже увеличилась: в первой половине 2025 года было 25 000 визитов в месяц, во второй уже 50 000−55 000, а к весне 2026 года 80−100 тысяч. Нам удалось не просто перераспределить продажи, но и расширить аудиторию собственного канала.

Главным открытием стало то, что оборот на маркетплейсе мог расти, а эффективность бизнеса нет. Заказы были, но комиссии и сопутствующие расходы съедали прибыль. При этом после первой покупки мы практически не могли продолжать работу с клиентом. Поэтому правильнее смотреть не только на оборот, но и на доход с каждого заказа и ценность покупателя в дальнейшем.

Во время снижения спроса опасно любой ценой возвращать прежний объём продаж. Можно увеличить рекламный бюджет, дать больше скидок и получить больше заказов, но в итоге зарабатывать меньше. Поэтому мы стали учитывать экономику каждого канала, маржинальность ассортимента и повторные покупки. Для нишевого бизнеса важнее выстраивать долгосрочные отношения с теми, кто уже тебя выбрал, а не постоянно искать новых покупателей. Если бы была возможность, я бы начала перестраивать бизнес раньше.

Как проявилось падение спроса. Когда я начинал этот бизнес, конкуренция была значительно ниже. Люди подстраивали отпуск под даты конкретного путешествия, а почти каждое обращение заканчивалось продажей. Конверсия доходила до 95%. Первые изменения я заметил в 2023 году, а в 2024—2025 годах спад стал системным: обращений стало меньше, конверсия снизилась, выросло число отказов и отмен.

Раньше мы проводили до 40 путешествий в год примерно для 400 человек, теперь — около 15 для 150 участников. Количество поездок и клиентов сократилось примерно на 62,5%. Основной провал происходил между первым обращением и внесением предоплаты. Если раньше клиент приходил с принятым решением, то теперь мог запросить программу, цены и варианты перелёта, а потом уйти сравнивать предложения или просто перестать отвечать.

В чём была проблема. Что понять причину падения спроса, мы анализировали переписки и разговоры с клиентами, просили обратную связь после отказа от поездки. Частным заказчикам чаще всего не подходил перелёт, они находили более дешёвое предложение или меняли планы. Корпоративные клиенты не могли набрать группу или откладывали поездку из-за визовых и политических рисков. Мы видели одинаковую динамику в разных направлениях и сезонах, поэтому понимали, что это не обычная сезонная просадка.

При этом не списывали всё на рынок и нашли слабые места внутри компании: менеджеры долго отвечали, не связывались с клиентом повторно, недостаточно убедительно презентовали программу, допускали ошибки.

Что изменили. Мы не стали сразу же менять модель продаж: по-прежнему предлагали проверенные направления, усилили рекламу в Яндекс Директ и во ВКонтакте. Но старые программы перестали автоматически собирать группы, а реклама подорожала и приносила много нерелевантных обращений. Скидки мы тогда сознательно не делали, потому что не могли конкурировать с массовым рынком без потери качества и маржинальности.

Понять, что теперь нужно клиентам, помогли постоянные заказчики. Например, идея поездки на Венецианскую биеннале появилась после разговора с партнёром, которая давно хотела туда попасть. Мы увидели, что есть спрос на нишевые событийные продукты, проекты для сообществ и компаний, гибкие индивидуальные путешествия. Поэтому сделали ставку на премиальные программы, закрыли многие дешёвые B2C-направления.

Одновременно перестроили продажи — учли ошибки и сделали акцент на скорость. Теперь за два дня готовим первый вариант программы с отелями, перелётами и логистикой, даже если раньше не работали с этим направлением. Ещё через два дня после предложения менеджер обязательно связывается с клиентом.

Также внедряем консьерж-сервис и даём возможность донастроить программу даже после начала путешествия. По желанию клиента меняем расписание, рестораны, активности, добавляем баню, экскурсию или новое место, переносим оплату между услугами.

Ещё одним способом привлечь клиентов стал личный бренд собственника. Раньше через него к нам в основном приходили частные заказчики. Теперь он сильнее работает в B2B и B2B2C: через владельца клуба, сообщество или компанию мы получаем целую туристическую группу.

Какой результат получили. Первые результаты появились в течение года. Средний чек вырос примерно со 100 до 300 тысяч рублей, а маржинальность бизнеса после всех расходов составила около 22,5%. Сейчас путешествия стоят от 100 тысяч до 1,5 миллиона рублей на человека. С одними и теми же клубами и сообществами мы проводим по два-три события в год.

Главный вывод, который мы сделали из этой ситуации — новые клиенты стали слишком дорогими. Важнее быстро обрабатывать обращения, удерживать заказчика и оставаться полезным ему между поездками. Деньги на рынке есть, но сами они больше не приходят.

Как проявилось падение спроса. Я возглавила отель в 2022 году, в сложный переходный период после локдауна. Многие объекты на территории парка были законсервированы и не приносили доход. В основном здесь останавливались экипажи и транзитные пассажиры авиакомпаний. За весь год в отеле было чуть более 900 гостей — это экстремально мало для такого большого объекта. Для сравнения: сейчас мы ежегодно принимаем больше 18 000 человек, и их число продолжает расти.

В чём была проблема. Было очевидно, что рынок изменился. Авиасообщение сократилось, и прежняя модель перестала работать.

Что изменили. Мы решили ориентироваться на более широкую аудиторию и превратить отель в полноценное место для загородного отдыха и мероприятий. Другие варианты решения проблемы низкого спроса даже не рассматривали.

В первую очередь полностью пересмотрели подход к развитию отеля. Подготовка обновлённой концепции заняла четыре месяца: каждый этап мы заранее планировали и просчитывали. Начали с инфраструктуры. На территории построили всесезонный открытый термальный бассейн с подогревом, запустили летний аквапарк, обустроили гриль-домики и возвели четыре коттеджа для приватного отдыха. Появились просторная детская комната и караоке-бар.

Следующим этапом стала новая концепция отдыха. Мы ввели систему «всё включено», обновили меню, создали авторскую коллекцию десертов и открыли ресторан азиатской и паназиатской кухни с шеф-поваром из Китая. Сформировали круглогодичный календарь мероприятий и творческих мастер-классов, добавили услуги в спа-центре.

Расширили команду маркетинга и запустили рекламную кампанию. Нашу рекламу на промостраницах одного из сервисов даже отметили в номинации как лучшую.

Также пересмотрели подход к работе с постоянными гостями. Пока отель входил в международную сеть, для него действовала единая программа привилегий. Мы долго думали, нужна ли нам сейчас собственная система лояльности, и в итоге запустили сразу две.

Первая — для постоянных гостей отеля. Она даёт скидку на проживание, которой можно воспользоваться только при бронировании на нашем сайте. Благодаря этой программе мы узнали, что популярны: в первые несколько месяцев пользователи оформили несколько тысяч бронирований.

Вторая программа — для гостей ресторанов, даже если они не проживают в отеле. Постоянные посетители получают скидку 10%, VIP-гости — 20%. Но важен не столько размер скидки, сколько знак того, что мы дорожим своими клиентами. Обе программы лояльности показали себя даже лучше, чем мы ожидали.

Какой результат получили. Первые результаты мы увидели в течение года. По-настоящему заметной разница стала в 2023 году, когда загрузка номерного фонда превысила 80%. После полной трансформации бизнес-модели годовой доход отеля вырос с 12,5 до 256 миллионов рублей.

Главной сложностью для нас стали большие инвестиции в рекламу и развитие бренда. При этом значительная часть дохода шла на продвижение, чтобы привлечь новую аудиторию. Чтобы вернуть эти вложения, пришлось повысить среднюю стоимость номера и ориентироваться на более обеспеченных гостей.