Ловушка роста и как понять, что вы сейчас потеряете лидерство
Когда бизнес находится в голубом океане, выручка растёт прямо пропорционально усилиям предпринимателя. Финансовые показатели тоже растут синхронно: выручка и расходы увеличиваются параллельно.
Но рынок меняется, и, когда появляются другие игроки с таким же предложением, клиент перестаёт видеть разницу и легко переключается между ними. Если два продукта примерно одинаково закрывают одну и ту же потребность, критерием выбора у покупателя становится цена. Если обновлённый обычный порошок отстирывает бельё так же хорошо, как суперпорошок, зачем платить больше?
И тут предприниматель попадает в ловушку: он ожидает, что раз падают доходы, то и расходы упадут, но они продолжают расти прежними темпами. Начинается поиск причин и способов исправить ситуацию. На совещаниях обычно звучат стандартные предложения: «Мало рекламы — давайте увеличим бюджет», «Конкуренты что-то сделали — давайте повторим», «Продавцы плохо работают — давайте их замотивируем».
Компании ищут внешние причины, пытаются лучше донести до покупателей информацию о себе. А на самом деле бизнес упирается не в маркетинг — продукт просто потерял ценность для покупателя. Если в голове клиента нет устойчивой ассоциации между своей потребностью и конкретным брендом, он легко перейдёт на более дешёвый продукт. Причём потеря ценности происходит медленно и незаметно, а падение — внезапно. И предприниматель понимает, что он больше не конкурент на этом рынке.
Вспомните, что до пандемии компания «Утконос» была абсолютным лидером и практически монополистом в доставке продуктов. Но как только начался массовый переход в онлайн, конкуренты предложили аналогичный сервис по более низкой цене. Покупатель не увидел разницы в ценности, и за шесть месяцев «Утконос» потерял лидерство, его история закончилась.
С нами произошло примерно это же. Несколько лет назад для ВкусВилла чистый состав, безопасность и качество продуктов были сильным отличием от других игроков. Мы давали покупателю ценность, которую на рынке было сложно найти. Но постепенно производители начали двигаться в ту же сторону: предлагать экологичные продукты, делать упор на здоровое питание. Для нас это было хорошим знаком, значит, мы действительно изменили рынок. Но одновременно это означало, что наше преимущество перестаёт быть уникальным.
Подпишитесь на нашу рассылку
Почему нельзя просто продолжать масштабировать успешную модель
Я считаю, что одна из главных задач предпринимателя — не ждать, пока прежний голубой океан станет алым, а заранее искать следующий. Причём делать это нужно тогда, когда текущий бизнес ещё успешен. И это бывает довольно тяжело — отказаться от того, что прямо сейчас хорошо работает. Ведь когда бизнес приносит деньги, естественная реакция — продолжать его развивать: открыть ещё магазины, увеличить рекламный бюджет, расширить команду. Но проблема в том, что модель, которая отлично работала сегодня, не обязательно будет развиваться через три-пять лет.
Расскажу, как мы проходили этот путь.
Приведу пример Избёнки — это была сеть небольших магазинов с натуральными продуктами. Избёнка стала прекрасным бизнесом, который генерировал большой денежный поток. Но в какой-то момент мы поняли: у модели есть предел и нельзя просто продолжать открывать такие же магазины. Покупателю со временем понадобится что-то ещё, а потенциал масштабирования окажется ограниченным.
Нам пришлось принять неприятное решение: перестать считать Избёнку конечной точкой развития и перенести основные силы на ВкусВилл. В новых магазинах мы сохранили подход к продукту и работе с клиентом, но полностью изменили формат и ассортимент.
Потом произошло примерно то же самое с самим ВкусВиллом. Обычный ассортимент перестал быть единственным направлением развития, и появилась кулинария. Готовую еду предлагали многие сети, но ВкусВилл смог дать новую ценность клиентам — это были здоровые, натуральные блюда. Поэтому, несмотря на то что конкуренты были очень крупными, мы смогли занять больше 50% на рынке всей кулинарии в России.
Затем началась пандемия, и мы стали развивать онлайн. Со временем поняли, что пора бы начинать отказываться от обычных магазинов, потому что на онлайн-продажи теперь приходится больше половины бизнеса.
Каждый раз можно было сказать: «Зачем что-то менять? У нас и так всё хорошо». Но именно в этот момент и нужно задавать себе вопрос: что будет следующим большим рывком?
Самое время для поиска нового — момент, когда кажется, что искать ничего не нужно. Если дождаться, пока текущая модель начнёт резко терять деньги, у компании может уже не остаться ресурсов и времени на новый эксперимент.
Как понять, что вы теряете лидерство
Есть несколько простых сигналов:
- Если вы объясняете текущую ситуацию ценой продукта. Например, нас выбирают потому, что у нас дешевле, или, наоборот, мы просто дороже конкурентов, поэтому выбирают их. Это признак, что, скорее всего, вы уже приближаетесь к алому океану. Когда клиент не видит достаточной разницы в ценности, более высокая цена становится причиной выбрать другого поставщика.
- Стратегия компании превращается в обсуждение конкурентов: что у них лучше, как нам сделать дешевле, быстрее. Если разговор ведётся в таком контексте, значит, вы пытаетесь догонять конкурентов. А это проигрышная позиция, потому что догоняющий играет по чужим правилам.
Большими и успешными компаниями, которые оставляют за собой большое наследие, становятся те, кто снова и снова ищет эти голубые океаны, находит и их реализует.
Стратегии недостаточно, если компания не умеет быть гибкой
Очень часто сильные идеи погибают не потому, что они плохие, а потому, что существующая организация не позволяет их реализовать. Классическая вертикальная структура с иерархией, регламентами и KPI отлично подходит для работы в алом океане. Когда рынок понятен, задача компании — чётко выполнять процессы, снижать издержки, повышать эффективность.
Но для поиска нового нужно другое: люди, которые могут смотреть на бизнес глазами клиента, быстро принимать решения и проверять гипотезы. Поэтому мы во ВкусВилле строим компанию от клиента и стараемся передавать полномочия сотрудникам, которые находятся как можно ближе к нему. Например, в нашем совете управляющих нет финансового директора, юриста или главного бухгалтера. Их экспертиза необходима для работы компании, но они не создают прямой ценности для покупателя.
Мы даём сотрудникам возможность самостоятельно тестировать гипотезы. У нас есть программа, по которой сотрудник может без дополнительных согласований потратить до 200 тысяч рублей на проверку своей идеи. Если проект развивается, у него есть возможность стать внутренним предпринимателем и разделить прибыль от результата.
Организационная структура определяет стратегию: она либо помогает ей реализоваться, либо становится препятствием. Если компания хочет постоянно искать новые рынки, она должна разрешать людям искать и пробовать новое, а не только исполнять уже написанные инструкции.