«Ни одного прибыльного месяца не было вообще, и каждый раз управляющий находил объяснения». Пять историй, когда предприниматели решили закрыть проекты

Я с супругой управляю семейным бизнесом «Юнисофт Принт», мы производим пластиковые карты лояльности. Кроме него есть стартап-лаборатория с несколькими проектами. Но когда-то я закрыл с большим по тем временам убытком три точки с овощами.

Началось с идеи знакомого: открывался рынок, и он предложил взять там отличные места. Мы со знакомым, два айтишника, построили таблицы, посчитали маржу, стоимость закупки, аренду. На бумаге всё было отлично, прибыль шикарная, взяли сразу три места. Даже ввели бонусные карты лояльности, причём не простые, а с магнитной полосой и штрих-кодом. На овощном рынке. Тогда казалось, что логика и умение считать заменят двадцать лет опыта в отрасли. Сейчас это выглядит как детская уверенность.

В итоге бизнес продержался около полугода. Ни одного прибыльного месяца не было вообще, и каждый раз управляющий находил объяснения. В первый месяц — докупить товара ещё на 30 тысяч, во второй месяц — товар испортился, нужно ещё 50 тысяч. Каждый месяц мы усиливали контроль: стали требовать отчёты, начали неожиданно приезжать, ввели инвентаризацию и сверяли накладные, сменили управляющего. Но ничего не изменилось.

Сначала я списывал убытки на старт, сезонность и неудачного сотрудника. Но когда вник в отчётность второго управляющего и увидел, что цифры опять не сходятся, понял, что проблема не в людях. Мы построили модель, которую не могли контролировать с нашим уровнем компетенций. Остатки живого товара, усушка, порча, ежедневные закупки на базе: в этом надо жить годами, чтобы знать, как контролировать процессы. Мы не знали, и второй нанятый директор это чувствовал так же хорошо, как и первый.

Решение о закрытии приняли по четырём критериям:

Если вы думаете о закрытии проекта, честно ответьте, что вас останавливает — расчёт или то, что вы воспримете закрытие как поражение. Прежде чем вкладывать деньги в убыточное направление, остановитесь, посмотрите на цифры и только потом принимайте решение. Поставьте точную дату и целевые показатели: если к такому-то месяцу маржа не выходит на такой-то уровень — закрываем. Без этого можно тянуть годами.

Закрытие — не провал, а возможность заниматься чем-то более прибыльным. После овощей мы с уже с другим партнёром автоматизировали банк на сотни рабочих мест, потом администрацию Екатеринбурга, сотового оператора. А если бы продолжали пересчитывать ящики с помидорами, вероятно, ничего этого не было бы.

Мой бизнес — DocsInBox, мы берём на себя документооборот ресторанов с поставщиками и оформление всего, что требует государство: ЕГАИС, Меркурий, «Честный знак». Компании 12 лет, и при нашем размере есть две оси масштабирования: применить компетенцию в соседней отрасли или сделать для своей аудитории новый продукт. Мы честно попробовали первую.

Мы понесли экспертизу по «Честному знаку» на соседний рынок — селлерам маркетплейсов. Логика была такая: мы научились работать с государством, это редкая компетенция. Рядом есть рынок селлеров, у которых точно такая же боль с маркировкой и нет представления, что делать. Компетенция есть, спрос есть — вперёд. Создали отдельный бренд, юрлицо и отдел продаж, вложили 34 миллиона рублей.

Продукт работал по-настоящему: клиенты приходили по рекомендациям — это лучший сигнал, что ценность есть. Потенциальный клиент, который проявил интерес к продукту: оставил заявку, позвонил, подписался.Лиды шли от партнёров: школы селлеров, логисты, консультанты. Вышли на безубыточность, получали порядка 50 миллионов годовой выручки. Проект прожил около двух лет.

Мы решили: ключевых людей с проекта снимаем и ищем для него покупателя, расходы урезаем и пока этот бизнес ещё живёт, зарабатываем. Покупателя искали полгода и нашли, в итоге продали с юрлицом. Причин было три:

Если думаете, стоит ли закрывать проект, разделите два решения. Снять ключевых людей занимает один день, а ликвидировать актив — год. Эти два события часто воспринимают как одно, поэтому тянут с обоими. Переключайте людей первыми: деньги закончатся, а время ключевого человека не возвращается. Мы сняли ставку весной, а продали проект осенью, и всё это время бизнес работал.

В итоге мы решили расти не вширь по отраслям, а вглубь по клиенту. Сегодня ресторан платит нам за документы, но в сто раз больше тратит на закупку продуктов. Туда мы и пошли: тендеры, заказы, работа с поставщиками. Та же аудитория, тот же вход на клиентов, те же данные и гораздо больший кусок их расходов.

Сегодня мы с партнёром развиваем агентство репутационного капитала «Деловой PR». Работаем с репутацией компаний и первых лиц, PR, позиционированием, внешними коммуникациями и развитием деловых связей. Но до этого у меня было маркетинговое агентство, которое за время своего существования пережило два ребрендинга и два серьёзных кассовых разрыва.

Самое неприятное — агентство показывало хорошие результаты: были клиенты, команда, проекты. На старте в 2021 мы получили за первый заказ 80 тысяч рублей, а благодаря выступлениям на мероприятиях за месяц выросли в 10 раз.

Оба кассовых разрыва произошли не из-за того, что не хватало клиентов, а потому, что заказчики не заплатили, хотя мы выполнили работу. У меня была команда, и чтобы с ней рассчитаться, пришлось взять кредит. Оба раза, пока я занималась юридической стороной вопроса, собирала переписки, скриншоты и доказательства, заказчики связывались с моими сотрудниками. Предлагали деньги и дальнейшую работу напрямую. Но команда осталась со мной — это один из результатов той ситуации, которым я действительно горжусь.

Два серьёзных случая за два года заставили меня посмотреть на систему, а не на отдельного недобросовестного клиента. Хорошо делать продукт и построить вокруг него защищённый бизнес — не одно и то же. У меня был сильный профессиональный блок, но недостаточно защищённая модель взаимоотношений с некоторыми заказчиками.

Парадоксально, но я юрист по первому образованию, работала юрисконсультом, в арбитражном суде, следователем. Казалось бы, кто, если не я, должен был предусмотреть риски? Но собственный бизнес хорошо лечит от иллюзии «со мной такого не произойдёт».

У меня было два главных критерия для закрытия. Первый — бизнес должен быть рентабельным не только на бумаге. Я считаю, если бизнес требует больше денег, времени и ресурсов, чем даёт прибыли и возможностей, его необходимо либо пересобирать, либо закрывать. Собственник не может всё время закрывать своими деньгами риски, возникающие из-за модели работы.

Второй — моё состояние как собственника. Этот критерий предприниматели часто недооценивают. Я больше не хотела строить бизнес, в котором моя основная ценность заключалась в постоянном участии в исполнительских процессах. Мне было интереснее работать со стратегией, людьми, репутацией, связями, возможностями и сложными бизнес-задачами.

Прежде чем задавать себе вопрос: «Закрывать направление или нет?», честно ответьте:

Я считаю последний вопрос особенно важным. У вас могут остаться команда, репутация, связи, клиентская база, технологии, понимание рынка, управленческий опыт, кейсы, способность продавать, собирать людей или находить решения.

Закрытие юридического лица, продукта или направления — это не обнуление предпринимателя. Негативный опыт тоже является капиталом. Вопрос только в том, смогли ли вы правильно его разобрать и использовать дальше. В моём случае история прежнего бизнеса закончилась, но то, что когда-то мне дорого обошлось, легло в основу новой бизнес-модели. Я стала гораздо внимательнее относиться к юридической стороне проекта: договору, ответственности сторон, этапам оплаты, критериям результата, доступу к данным и доказательствам выполненной работы. Изменился уровень задач, которыми мне интересно заниматься.

Сегодня мой бизнес — «Навигатор устойчивости бизнеса», помогаю собственникам увидеть бизнес целиком и вовремя заметить, где рост перестаёт быть развитием, а работа начинает разрушать устойчивость. Значительная часть моей методологии появилась благодаря собственным ошибкам.

В 2008 году я с нуля создала инженерно-строительную компанию. Мы занимались внутренними и наружными инженерными сетями. Начинали с небольших заказов, затем вышли на крупные строительные проекты. Стали работать с крупными корпоративными заказчиками, появилась собственная строительная техника. Были контракты на сумму 27−28 миллионов рублей, а один из самых масштабных составлял 165 миллионов.

Рост стал одной из причин будущих проблем. Когда появилась большая команда и серьёзные постоянные расходы, я начала чувствовать ответственность не только за себя. Мне было важно обеспечить сотрудников работой и зарплатой. Появился страх остаться без следующего контракта.

И я совершила ошибку: стала путать наличие работы со здоровьем бизнеса. Я соглашалась на проекты, которые при более холодном расчёте следовало бы либо пересчитать, либо не брать вообще: низкая цена, недостаточно проработанная документация, сложные заказчики, риск задержки оплаты — каждый фактор по отдельности казался решаемым, но вместе они начали постепенно разрушать устойчивость компании.

Сначала появились отдельные сигналы: кассовые разрывы, растущая дебиторская задолженность, сложности с закрывающими документами, необходимость постоянно искать деньги для выполнения уже взятых обязательств.

Самым важным сигналом для меня стало другое: оборот, масштаб проектов и ответственность росли, а финансовой свободы и устойчивости больше не становилось.

Я на собственном опыте поняла, что оборот — это не прибыль, большой контракт — не значит хороший, крупный заказчик не всегда безопасный, активы — ещё не финансовая устойчивость, а рост компании сам по себе не означает развитие.

Мне пришлось постепенно закрыть компанию. Это был непростой процесс, включавший сбор дебиторской задолженности, судебные разбирательства, работу с оставшимися активами и обязательствами.

У меня осталась строительная техника, и я перевела её в арендную модель. Когда арендатор перестал платить и возник риск потерять имущество, пришлось документально фиксировать требования, подключать юридическую команду, обращаться в государственные органы и возвращать контроль над активами. В результате технику удалось вернуть.

Сегодня я бы смотрела на решение о закрытии через пять вопросов:

Предпринимателям, которые думают о закрытии, я советую не отказываться от направления только потому, что стало тяжело. Но и не спасать его бесконечно, потому что жалко уже вложенных денег.

Разделите три вещи: сам бизнес, его активы и ваш накопленный капитал как собственника. Бизнес-модель можно закрыть, оборудование продать или использовать иначе, команду перевести в другой проект. Клиентские и партнёрские отношения могут открыть новое направление, а знания, связи, репутацию и предпринимательский опыт вообще невозможно ликвидировать вместе с юридическим лицом. Поэтому сегодня я воспринимаю закрытие не как финальную точку, а как одно из возможных управленческих решений.

Я не вышла из предпринимательства. Наоборот, накопленный опыт стал основой моего нового профессионального направления — «Навигатора устойчивости бизнеса». Параллельно я развиваю направление промышленного и бизнес-туризма по регионам России в Комитете промышленной кооперации МОО «Московская ассоциация предпринимателей».

Я фудтех-предприниматель, сейчас развиваю сеть «Творопышки», в планах запустить функциональное питание с длительным сроком годности. Больше 16 лет занимаюсь бизнесом, посвящённым готовой здоровой еде. За это время было два проекта, которые я продал, и пять провалов, и скажу честно: провалы хорошо прокачивают.

В 2023 году в Дубае мы запустили Greeno, сеть автоматизированной торговли здоровыми продуктами для офисных сотрудников. До этого мы уже делали такой же проект в России. В Дубае за год мы открыли пять точек, создали небольшой логистический центр, собрали международную команду из восьми человек. На отдельных точках на старте даже сходилась юнит-экономика.

На этом рынке не складывалась сама бизнес-модель. Наш продукт был рассчитан на белых воротничков, готовых регулярно платить 343−457 рублей.15−20 дирхамов за здоровую готовую еду. Но таких клиентов оказалось существенно меньше, чем мы закладывали в модель. Контейнер с едой из дома стал непобедимым конкурентом. В России у нас получалось сделать так, чтобы клиент от него отказался, а там, где жизнь и еда гораздо дороже, — нет.

Плюс мы столкнулись с особенностями рынка: много красивых зданий, но далеко не всегда в них соответствующий поток людей. К тому же, мы рассчитывали на пять рабочих дней в неделю, а фактически их было примерно три с половиной. В результате недополучали около 30% выручки.

То, что модель не работает, стало понятно на третьей точке, примерно через семь-восемь месяцев. Но мы всё равно открыли ещё две точки — до последнего надеялись найти решение. Рассматривали Изменение стратегии развития стартапа, целевой аудитории или модели монетизации.пивот в фабрику-кухню, доставку, новый раунд инвестиций.

Главным сигналом стал не отрицательный финансовый результат, а то, что сама логика бизнес-модели не складывалась, не работала юнит-экономика. И при этом не было убедительного ответа, что должно измениться.

У нас было четыре партнёра, большинство пришло к решению закрывать проект. Один из партнёров ещё пытался его реанимировать, но это уже был скорее Решение действовать в условиях неопределённости, когда нет гарантий успеха.прыжок веры. Можно было сделать пивот, но это новая, непроверенная бизнес-модель: под неё нужно снова привлекать деньги. А если при этом партнёрство уже начинает трещать, риск становится слишком большим.

Решение закрыть проект было достаточно безэмоциональным: неработающую модель не нужно масштабировать только потому, что в неё уже вложены деньги. Нельзя масштабировать убыток.

В 2024 году в России мы запустили Мarco, консьерж-сервис питания семьи. Готовили индивидуально для каждого члена семьи: учитывали предпочтения родителей, детей, бабушек, дедушек, вегетарианцев и тех, кто любит посытнее или послаще.

Проект остановился из-за инвестиционного решения партнёра, а не потому, что модель была нежизнеспособной. Продукт был сложным, но востребованным, а юнит-экономика — положительной. Но операционно мы оставались в минусе, потому что это был стартап: нужно было сначала собрать команду, выстроить сложную ассортиментную матрицу, привлечь достаточное количество семей, сделать несколько пивотов.

Для дальнейшего роста требовались инвестиции, но инвестор уже хотел видеть прибыль и не был готов продолжать финансирование. А привлекать новых инвесторов значило ещё сильнее размыть свою долю в бизнесе. Для меня это не имело экономического смысла, поэтому проект мы закрыли.

Главный совет — не принимать решение о закрытии на эмоциях. У меня был и противоположный опыт: проекты Healthy Food и Healthy Food Space переживали серьёзный кризис. Часть партнёров сказала: «Всё, банкротство: выходим, сворачиваемся». Но мы с другим партнёром решили попробовать его вытащить, и у нас это получилось. Сейчас у проекта сменился бренд, новая фабрика и уже другая команда, но он работает.

Поэтому сначала посмотрите на цифры, посчитайте юнит-экономику. Поймите, где именно проблема: в продукте, в рынке, в команде, в операционной модели, в инвестициях или в партнёрстве. Если юнит-экономика складывается, есть рынок, компетенции, команда и возможность профинансировать рост, то я бы не спешил с закрытием.