Когда общая цель важнее конкуренции и как расти через неочевидные партнёрства. Интервью с сооснователем Positive Technologies Юрием Максимовым

Минаев: Если убрать чины, регалии, чем ты сейчас занимаешься? Как ты себя сам охарактеризуешь?

Максимов: После Positive Technologies мы создали фонд, который должен был стать структурой, которая объединит индустрию ради решения бо́льшей задачи. Это не просто фонд, который на уровне инвестиций объединяет какое-то количество компаний, но и может запустить компании, которых не хватает, сделать какие-то правильные изменения на уровне государства. Сейчас мы с партнёрами занимаемся в основном этим фондом. Параллельно на основе того опыта, который я приобрёл и в Positive Technologies, и в Сайберус, мне очень хочется найти формы инкорпорирования, структурирования взаимоотношений людей, которые дают бо́льший результат. Это моё такое большое хобби.

От операционного управления я отошёл.

Минаев: Сколько лет ты занимался операционкой? И как у тебя в компании было устроено: ты главный и твоё слово определяющее или были коллегиальные решения?

Максимов: Я генеральным директором Positive Technologies стал не сразу, примерно в 2006—2007 году. Помню, мы катались с товарищами на кайтах в 2014 году и я сказал, что через полгода гендиректором перестаю быть. На самом деле это заняло ещё шесть лет, окончательно я перестал быть CEO в 2020 году.

У нас были достаточно партнёрские отношения с топовой командой, но всё равно я был человеком, у которого последнее слово главное. Хотя я достаточно много лет уже не принимал каких-то важных решений без согласия ребят, и мы добивались коллегиальности.

Минаев: Как решение выйти из day-to-day бизнеса и оперативного управления тебе далось вообще?

Максимов: Чтобы выйти из этой роли без потери задела и с его приумножением, тебе нужно пройти две очень большие трудности. Первая — добиться, чтобы команда подхватила историю в том виде, который тебя плюс-минус устраивает. И вторая — пережить собственное ощущение, что дальше компанию будут развивать не так, как ты собирался. Не знаю, есть ли случаи, где кто-то может сделать большую идею так, как задумал один человек. Или где люди вкладывали большое усилие в то, чтобы это было так. Они начали делать это по-другому. Но соосно.

Минаев: Как ты на это реагировал? Ты столько лет был человеком, который принимает последнее решение, а потом должен был сказать: «Всё, ребят, я операционкой больше не занимаюсь». У меня, например, бизнесы заточены под мои лидерские качества, и я очень долго учился делегировать полномочия.

Максимов: В какой-то момент у нас была стратсессия, где мы переругались. Я вышел оттуда с ощущением полной безнадёжности. Мы собрались, и я сказал команде: «Ребят, через полгода будет другой гендир. Либо кто-то из вас, либо я приведу снаружи. Сейчас есть время решиться и определиться, кто хочет. Денег вот столько, условия вот такие».

Несколько человек вызвались, что готовы попробовать. И после этого я достаточно сильно отошёл от управления компанией. А дальше команда сама на стратсессии выбрала гендира из самих себя восемьюдесятью процентами голосов. И вот он сейчас уже шестой год гендир.

Минаев: А твоя роль сейчас какая? С тобой советуются или ты вообще в операционку не вникаешь теперь?

Максимов: Не только в операционку не вникаю, я и в совет директоров уже не вхожу. Я остаюсь акционером, достаточно крупным. Иногда меня приглашают на стратсессии, иногда я что-то советую, но нет никакого инструмента принуждения.

Минаев: Расскажи про фонд. Что это, почему, а главное, зачем он был организован?

Максимов: У каждой индустрии есть большая амбициозная цель. Перед нашей индустрией кибербезопасности стоит цель сделать такую индустрию, которая может защищать нашу страну в том виде, который нас как страну устроит. Если мы это сделаем, то экспорт результата может принести всем очень много денег.

И вот мы, лидеры некоторого количества компаний, собрались и начали рассуждать: а какой вообще должна быть наша индустрия, если начнётся кибервойна? Или искусственный интеллект начинает сам всё взламывать? Я считаю, что такой сценарий возможен. Но это не значит, что надо впадать в панику и срочно всё децифровизировать. Нужно трезво оценивать вероятность разных сценариев. А как подготовиться к таким сценариям? И стало понятно, что эту задачу не решить тем, что мы соберём продукты разных компаний, сложим их в одну кучу и скажем, что они всех спасут. Нет, не спасут.

Для того чтобы жить в мире, который быстрее, чем ты можешь выработать и применить новое решение, тебе вообще нужно по-другому действовать. Ты не можешь делать то, что надо делать, чтобы получить хороший результат. Ты должен перейти в формат непрерывного измерения результата и спрашивать себя: что мы должны сделать сегодня, исходя из сегодняшней реальности? Бизнес превратился в разведку боем.

И для того, чтобы сделать вот этот продукт уровня индустрии, который можно продавать на уровне «страна — стране», тебе недостаточно просто сложить. Тебе нужно изменить какой-то бизнес, изменить сложение этого бизнеса, тебе нужно стартануть какие-то новые направления. И вот этим всем занимаются фонд и люди, которые сейчас его организовали.

Минаев: Давай представим, что есть пять крупных компаний, которые конкурируют между собой, у всех разные куски доли рынка. А ты приходишь к ним и говоришь: «Ребят, давайте мы теперь будем не конкурировать, а создавать вместе один продукт». Я правильно сейчас понимаю суть?

Максимов: Не совсем. Я всё-таки не говорю о том, что несколько компаний собрались и сказали: давайте мы теперь будем делать что-то вместе. Это может быть следствием, но не главная суть. Идея в том, чтобы представить, а что на самом деле нужно стране, миру или группе людей. И это может быть не просто объединение компаний, а переосмысление какой-то компании.

Я вчера был на совещании по платформам. У нас сейчас есть такое направление в стране: мы считаем, что платформизация экономики, то есть добавление техники в управление индустрией, даст нам возможность получить серьёзный буст. И в принципе, я с этим тезисом согласен. Это один вектор.

А есть другой вектор. По сути, появляется чуть ли не у каждого человека своя ИИ-инфраструктура, которая знает его контекст, память, образ мышления и всё прочее. И человек взаимодействует с внешним миром уже не напрямую через платформы, а через своего ИИ-ассистента — аватара. При этом ИИ-ассистент может работать не через платформы, а напрямую с конечными субъектами. И это противоположный тренд.

И вот во что ты сейчас вложишься? В создание платформ или в понимание того, как будет устроен мир, когда у тебя везде есть свои ИИ-аватары? Когда они работают уже не в режиме «я обзвонил пять компаний», а за пять минут прошерстили шесть тысяч, нашли подходящие предложения и заключили кучу контрактов.

Минаев: Я пока не очень понимаю, как это работает на практике. Как вы вообще договаривались с другими игроками индустрии?

Максимов: Давай тогда на шаг назад. Как вообще можно такие дела делать? Вы садитесь с людьми, которые, очевидно, не глупые, хорошие, пассионарные. Собрались, выпили и начали представлять: а как выглядит будущее? Куда мы все идём?

Мы можем держаться за свой бизнес, можем биться с конкурентами. Но если все наши повозки поедут под откос, какая разница, были мы конкурентами или нет. И позабыв о том, что мы конкуренты и у нас есть какие-то сиюминутные столкновения интересов, мы продолжили рассуждать: а кто бы и что мог делать с учётом нашего накопленного опыта и базы? И происходит некая реструктуризация вообще вида бизнеса, который нужен для того, чтобы прийти туда. Поэтому некая общая точка, в которую верят и которую видят разные силы, важнее, чем желание просто объединиться.

Происходит очень естественная штука. Если пять конкурентов одинаково верят в единое будущее, в которое они могут прийти, у них появляется общая цель. И они понимают, что даже оставаясь конкурентами, в результате все станут намного больше. Я хороший и ты хороший, у тебя будет шестьдесят процентов, у меня сорок, или наоборот, неважно. Если мы будем идти в одну сторону, совокупный бизнес вырастет в десять раз.

В итоге появляется совершенно нормальный не вымученный мотив идти в будущее вместе. Тем более что ты понимаешь, что не все конкуренты туда пойдут, и ты с группой конкурентов будешь по-другому конкурировать с другой группой конкурентов, которая туда не пошла.

Минаев: В какой момент у тебя появилось желание сделать проект, который гораздо больше твоей компании? То есть ты понял, что, привлекая больше персонала, инвестиций, ты эту задачу не решишь? Потому что это уже вопрос на грани не чистого бизнеса, а визионерства: я смотрю туда, за горизонт, я хочу туда пойти.

Максимов: Я себя вот прямо настоящим бизнесменом не считаю, в том смысле, чтобы сделать много денег на том и на этом. Я двадцать лет учил физику, и мне вообще всегда нравились эксперименты. И в конце девяностых я понял, что, с одной стороны, идёт цифровизация, а с другой стороны, хакеры всё взламывают и всё просто на волоске от полной гибели. Мне стало интересно, а что можно сделать для того, чтобы цифровизация могла развиваться без вот этой опасности?

И мне казалось, что мы сейчас сделаем какую-то компанию, заведя в неё хакерскую экспертизу. В Positive Technologies у нас были очень сильные ребята — белые хакеры с навыками настоящих хакеров, которые создавали продукты, а не грабили банки. Я думал, что мы сейчас поймём, как всё это происходит, и на основе этого сделаем продукты, которые всё это решат.

И решение этой задачки у меня, к сожалению, заняло 20 с лишним лет. Сначала я думал, что эту проблему можно решить одной маленькой компанией. Потом большой компанией, потом несколькими большими компаниями, потом большими компаниями плюс государство, потом что нужен мировой масштаб. И всё это вопрос нерешённый. Но моим двигателем всегда был некий инженерный интерес: как решается эта задача. И я искал конфигурацию.

Я не знаю, как устроено у других. Но, думаю, тут нет чёрного и белого. Всегда есть и то, что тебя увлекает, и обязательный фокус на том, что для любого результата тебе нужен ресурс. Он может быть политический, экономический — какой угодно. И если ты делаешь что-то какого-то масштаба, ты всегда можешь рассчитывать на жизнь примерно этого масштаба. Какой бы бизнес ты ни сделал, у тебя всегда будет сколько-то процентов прибыли.

Минаев: А у тебя за это время бизнес насколько масштабировался?

Максимов: За 18 лет в выручке и, скорее всего, в капитализации Positive Technologies выросла примерно в тысячу раз, условно с 40 миллионов до 40 миллиардов рублей. При этом контуры бизнеса и маржинальность оставались примерно сопоставимыми.

Минаев: И вот в какой-то момент ты выходишь за пределы бизнеса и заходишь на территорию визионерства. И начинаешь говорить о задаче стратегического уровня, потому что речь уже идёт о безопасности государства?

Максимов: Мне не нравится слово «визионер». Часто под визионера косят разные люди, которые просто фантазируют: «Это будет так». А с чего это будет так? Нет, я не считаю, что я какой-то большой визионер. Я считаю, что я просто достаточно последовательно пытаюсь решить какие-то задачки.

Задачка безопасной цифровизации и развития цифрового мира приобретает всё больший масштаб и актуальность. И пытаясь сделать важный вклад, решить её, ты ползёшь вместе с масштабом этой задачи.

В 1998 году она была другая: там аську угоняли. А сейчас это уже катастрофа вселенского масштаба. А что будет через пять лет, когда ИИ будет за нас делать много чего, вообще страшно представить. И это я ещё не говорю про то, что мы в конце концов перейдём в эпоху, когда появятся настоящие машинно-человеческие интерфейсы и люди начнут жить в согласии с машинами через какие-то интерфейсы. Вместе думать, вместе помнить, сопроцессоры.

Минаев: Давай к практике перейдём. Вот появилась идея, зачем тогда потребовалось объединять разных игроков? Почему нельзя было просто докупить компетенции: здесь у нас слабое место — купили этого игрока или привлекли его команду? Почему нельзя было сделать это внутри собственной компании? И как ты сам понял, что нужен именно такой подход?

Максимов: Есть хорошая поговорка: «Купил Ниссан — возись с ним сам». Грубо говоря, ты купил компанию и начинаешь ещё и ею заниматься. А предпринимательская энергия, которая думает, как решить задачку культурологически, исторически, каким-то свежим образом, это большая сила в кооперации.

Почему многие компании, в том числе крупные западные игроки, покупают схожие фирмы, но не объединяют их? Они оставляют разные бренды, экономические модели, культурологическое наследие, и получаются полностью независимые компании. Это нужно, чтобы оставался некий плюрализм, конкуренция бизнес-среды. Поэтому я гораздо больше верю не в такие холдинги, когда холдинговая структура покупает контролирующую долю, это очень типичная модель для нашей страны. Я гораздо больше верю в модель, когда структуры объединяются на таком очень мягком типе соединения: покупается неконтрольная доля, при этом у тебя есть интерес, но компании сохраняют полную автономию.

Минаев: Сколько крупных игроков в этом партнёрстве, в этом союзе, в этом фонде?

Максимов: У нас не всё оформлено на уровне прямо инвестиций, но это партнёрство порядка двух десятков организаций.

Минаев: А как это организовано с точки зрения управления? Понятно, что все компании разного размера, но есть несколько крупных игроков с сильными главами этих компаний. Вы садитесь за стол и начинаете разруливать вопросы. Но кто в итоге принимает решения? Кто-то должен взять на себя ответственность и драйвить весь этот союз?

Максимов: Если говорить про решение задач, у тебя есть стратегия метауровня, стратегия объединения компаний. И ты говоришь: «Мы хотим прийти к тому, чтобы все наши крупные организации и индустрии непрерывно проверялись с помощью хакеров, и мы видели, что как минимум сами себя разрушить не можем». Вот результат. Допустим, в 2026 году мы получаем этот результат и продаём его в 45 стран. И хотим заработать, условно, 20 миллиардов долларов.

Дальше это декомпозируется в большую стратегию. Создаются новые компании, у них появляются гендиректора и свои стратегии. Меняется продуктовая линейка других игроков. Потому что одно дело отгружать отдельные продукты, другое — давать решение, которое переводит компанию из одного состояния в другое.

При этом каждая компания сохраняет свою бизнес-стратегию, которая обеспечивает ей хорошую жизнь и без этого объединения. Но если реализуется общая стратегия, появляются другие мультипликаторы: ты начинаешь расти не в полтора раза в год, а, условно, в четыре раза.

Минаев: А были компании, которые отказались и сказали: «Юр, нам не нравится эта идея»?

Максимов: Конечно. Чем больше компания, тем чаще она отказывается. И это главная боль.

На самом деле изменить масштаб индустрии гораздо проще, если есть коллегиальность главных игроков. Но на другой чаше весов всегда личные амбиции и свой взгляд на вещи, поэтому договориться тяжело. Кому-то просто больше не хочется, кому-то и этого достаточно. У всех разные амбиции, разное эго, разное текущее положение.

Минаев: А у тебя какие ключевые аргументы были для договорённости? Помимо того, что мы сейчас мультиплицируем нашу прибыль в 10 раз?

Максимов: У меня главный аргумент был: «Ребят, не стыдно? Вот смотрите: индустрия, столько денег, столько зарабатываем. А приходят хакеры и нас отдирают. Вот не стыдно?»

У всех есть объяснение, что они сделали хорошие продукты, передали их, продали. А кто-то их купил, поставил, неудачно внедрил, неудачно ими пользуется, поэтому его и взломали. Но я говорю, что если мы не будем нести ответственность за конечный результат, всегда будет возможность переложить ответственность за ту неудачу, которая у нас есть в масштабах страны, на кого-то другого. Для меня это, наверное, главный мотив, и я его часто транслировал коллегам.

Минаев: А в этом союзе, в этом фонде участвуют только компании, которые производят продукты? Или там есть и ваши клиенты, поставщики услуг? Как это всё устроено?

Максимов: У нас есть две такие прослойки. Первая — вендорский бизнес, когда люди делают какие-то продукты, по сути, компоненты, и есть заказчики, которые из этих компонентов должны собрать конечный результат. А есть интеграторы, которые покупают разные продукты и из них делают конечное решение.

Как только ты говоришь: «Ребят, нас не устраивает конечный результат», вендором становится не производитель компонентов, а тот, кто собирает из компонентов решение для заказчика. И эта модель переворачивается. Более востребованной становится задача собрать из компонентов именно тот результат, который нужен потребителю. Потому что это проблема многих индустрий.

Есть производитель, есть потребитель, а между ними часто не хватает слоя, который может собрать всё в конечный результат. И сейчас происходит это переосмысление, и у интеграторов появляется большая роль. Поэтому у нас компании в индустрии имеют разный профиль, но даже этот профиль плавающий. Вчера компания была такой, а сегодня становится другой, но в конечном итоге потребитель должен получить результат, который ему нужен.

И тут есть ещё одна важная вещь. Производитель, к примеру самолётов, часто говорит с заказчиком на своём профессиональном языке: подшипники, код, давление, скорость вращения турбин. А заказчик хочет другого. Ему неважно, как там вращается турбина, он хочет надёжно долететь из точки, А в точку Б. То же самое в кибербезе. Заказчик хочет понимать: могут ли хакеры, война или, условно, сошедший с ума искусственный интеллект уничтожить его бизнес? И сколько нужно вложить, чтобы стоимость атаки была для противника такой, при которой это уже не имеет смысл.

Поэтому производитель должен говорить с заказчиком на языке результатов. А часто у нас в индустрии такого языка просто нет. И тогда заказчик начинает задавать вопросы вроде «а сколько у вас лопаток — семнадцать или восемнадцать?». Хотя сам не понимает, как это влияет на результат, который ему нужен.

Минаев: К кому ты первым пришёл с предложением сделать этот фонд? Как выбирал человека и главу компании: он был больше тебя, меньше, схож с тобой по степени вовлечённости и образу мышления или совершенно другой?

Максимов: Он был крупнее меня и разговор у нас получился не о том, о чём я хотел. Меня похлопали по плечу, сказали: «Молодой ещё. Поживёшь — увидишь».

В конечном итоге тебе нужны не самые крупные, а самые заинтересованные и самые драйвовые. Если рассуждать уже не в контексте моего опыта, а о том, что из него может быть применимо к другим, я бы, конечно, старался держаться тех, кто в индустрии мощный, умный и заинтересованный.

Минаев: Но когда ты приходишь к крупному игроку, он ведь думает: «Зачем ты мне нужен? Ты хочешь забрать мою долю рынка или использовать мой ресурс». Или он просто не понимает, что ты ему нужен в этот момент?

Максимов: Если человек сам думает: «А что там дальше? Как это будет развиваться?», даже если он меньше тебя по масштабу, он тебе интересен. Потому что вы размышляете примерно в одном ключе.

А есть человек, который нажил какое-то имущество, сидит на нём и двигаться не хочет. Неважно, придёшь ты к нему крупным или маленьким, ему просто будет неинтересно об этом разговаривать. Поэтому, мне кажется, имеет смысл искать тех, кто сам чего-то хочет.

Ты же видишь таких на конференциях, на каких-то тусовках или по тому, что человек делает в бизнесе. Есть и бизнес-сообщества, где собирается определённый тип людей — гораздо более открытых к тому, чтобы поговорить, поделиться, подумать вместе. Просто часто упускается возможность вместе подумать о том, как могло бы выглядеть профессиональное сообщество или целая индустрия. Вместо этого обсуждают какие-то софтовые вещи или просто в обезличенном формате: какие у тебя проблемы в бизнесе, какие у меня.

У меня была интересная история, которая изменила моё сознание. В 2018 году мы с ребятами поехали в Сингапур, там проводили какую-то сессию. И в какой-то день мы собрались группой человек 15 и просто гуляли по Сингапуру. Не все были предпринимателями, были и творческие люди. И мы посвятили этот день тому, что рисовали будущее, представляли, каким оно может быть. Сейчас это, конечно, в 2026 году выглядит смешно, как мы рисовали в 2018 году, но на какой-то процент мы попали.

И если говорить о том, как объединяться с другими людьми, то хочется перейти от простой попытки объединить какие-то бизнесы в другую плоскость: давайте вместе найдём задачу большего масштаба и попробуем понять, как её решать. Может быть, для этого вообще не надо объединяться. Может быть, достаточно раз в месяц выезжать на шашлыки и синхронизироваться: что делаю я, что делаешь ты, куда мы вообще идём. А дальше уже становится понятно, сколько связей между нами нужно для успеха общего дела.

Минаев: А как понять, что цель действительно общая, а не просто ты её придумал и теперь убеждаешь всех: «Мы построим город на Марсе — это наша общая цель»?

Максимов: Например, я решил, что хочу сделать замену платформы такси. Думаю: а как? Сделать ещё одну такую же не получится. Тогда я начинаю думать про ИИ-аватаров, которые могли бы напрямую взаимодействовать с таксопарками и таксистами. Может быть, тогда сама платформа вообще будет не нужна.

Я тебе рассказал, ты такой: «О, офигенная штука! А я хотел сделать таксопарк будущего. Послушай, а у меня ещё есть Колян, но он хотел сделать рейтинговое агентство цифровое». И вы садитесь вместе, начинаете это обсуждать, что-то дорисовывать, и в какой-то момент появляется архитектура, которую ни один из вас по отдельности не придумал бы. И необязательно, что все в итоге должны присоединиться. Кто-то отказался, ну и ладно, тогда делаем без него.

Минаев: Можно сколько угодно собираться и вместе мечтать: «Давайте сделаем одно большое медиа или захватим азиатский рынок». Все: «Да, круто!» А потом возникает практический вопрос: а кто главный в этом союзе и как мы поделим ответственность, прибыль и рынок?

Максимов: Давай представим, что мы решили, что я делаю ИИ-агента, ты делаешь таксопарк, Колян — цифровой рейтинг. Три разных вида деятельности. Каждый из нас может на этом зарабатывать уже сейчас: он продаст своё рейтинговое агентство для каких-то текущих задач, ты будешь таксовать с Яндексом, я буду продавать своих ИИ-агентов студентам. Но мы понимаем, если каждый сделает свою часть и мы придём в точку Б, где всё это соединится, тогда мы стрельнем.

Дальше можно усиливать эту связь: я захожу к тебе в долю, ты ко мне, мы вместе заходим к Коляну. Или создаём общий фонд, который входит в наши компании, а мы входим в фонд. Может оказаться, что для общей картины вообще не хватает какого-то бизнеса, например, никто не делает мойку нового поколения. Тогда запускаем ещё одну компанию.

Но вот здесь начинается самое сложное. Мы посидели, всё придумали, договорились. А потом ты приходишь ко мне и говоришь: «Ты понимаешь, что Колян этого не сделает?» И мы понимаем, что действительно не сделает. Идём к нему, а Колян обижается: «Ребят, вы же сами меня позвали, мы всё подписали». В итоге Колян уходит, например, к Яндексу, и вся конструкция начинает разваливаться.

То есть всё это в конечном счёте разрушается или держится на человеческих отношениях. На наших амбициях, эго, ощущении справедливости. Нам всё время кажется, что всё хорошее произошло благодаря мне, а всё плохое из-за тебя. Здесь меня незаслуженно обидели, тут я заслуженно обиделся, здесь мне недодали. Поэтому если ты собираешься с людьми, с которыми есть о чём помечтать, вы точно можете придумать общее будущее, в которое вместе идти интереснее. Но чтобы до него дойти и по дороге не поубивать друг друга, не кинуть и не потерять, нужно переосмысливать вообще психологию наших отношений и собственного взросления.

Минаев: У каждого из нас есть амбиции, эго, свой взгляд на вещи. И в союзе приходится чем-то поступаться, где-то смирить гордыню, где-то послушать другого, где-то сделать шаг назад. Вот ты лично чем поступаешься, когда заходишь в эти союзы?

Максимов: Мне кажется, гордыня самый тяжёлый грех. И все мы её отрицаем. Я в какой-то момент тоже подумал: «А какие у меня самые главные грехи?», и гордыню сразу отложил в сторону. А потом подумал: «Ну нет, это какой-то самообман».

И я всё время пытаюсь себя честно вывести на чистую воду: а как я на самом деле к этому отношусь? Иногда мне кажется, что у меня вообще нет гордыни, что я что-то делаю просто потому, что мне интересно, а не потому, что все потом скажут: «Какой ты молодец, офигенно всё сделал». А потом задаю себе вопрос: «А вот если ты это сделаешь и никому не скажешь, что ты это сделал, тебя это устраивает?» И ответ часто: «Ну нет».

Такие внутренние диалоги позволяют мне хотя бы с самим собой нащупывать границы возможного. Я не верю, что усилием воли можно изменить себя как личность. Но что ты точно можешь сделать — это обеспечить прозрачность восприятия самого себя самим собой.

Если ты честно выводишь себя на чистую воду и видишь: «Ага, здесь я поступил так, потому что вот так. Некрасиво? Некрасиво». Потом ты видишь такой же паттерн поведения в другом человеке и лучше его понимаешь. И себя немножко больше прощаешь.

Если постоянно смотреть на себя таким образом, меняется толерантность к самому себе и к другим людям. И тогда вопрос уже не в том, готов ли ты чем-то поступиться, а в том, насколько ты изменился и что нового можешь делать с учётом этих изменений.

Постепенно у тебя появляется большая терпимость к чужим ошибкам, действиям и людям, про которых раньше ты говорил: «Всё, с этим больше никогда». А потом думаешь: «Ну нет, я сам так пять раз делал».

Вообще, мир в этом отношении интересно устроен. Мы часто видим в других людях то, что сами делаем по отношению к ним, только в утрированном виде, чтобы наконец это заметить. И если перестать думать: «Ну я-то вот, а он-то вот», картина мира становится гораздо более цельной.

Есть хорошая философская мысль: человек судит свои поступки по мотиву, а чужие по последствиям. Когда ты кого-то подрезал: «Брат, извини, я же нечаянно». А когда он тебя подрезал: «Ну вот скотина, специально же подрезал». Я, конечно, утрирую, но это про наше неравное восприятие себя и других. И чем больше ты видишь картину мира без таких гипербол, тем терпимее становишься к людям и тем легче тебе делать что-то вместе. Мне кажется, это главное условие для построения таких совместных человеческих систем.

Минаев: Вот мы создали фонд, прошло пять лет, и дядя Вася говорит: «Я заходил сюда маленьким игроком, вырос, теперь на себе тащу огромный воз обязательств и хочу уже другой роли в этом союзе». Что тогда происходит с таким объединением? Насколько вообще такие союзы долговечны и как они должны меняться со временем?

Максимов: У тебя всегда будет ощущение, что ты работаешь больше, а другие меньше. И здесь корпоративно это решается не так сложно. Это минимальная гигиена: с одной стороны, у тебя есть инструменты, которые помогают выравнивать вклад, а с другой — ты регулярно разговариваешь с ключевыми людьми, которые претендуют на что-то общее и большее.

Вот как мы сделали в Positive Technologies. У нас есть финансовые инвесторы, включая меня, которые вложились в компанию. Но люди, которые сейчас делают какой-то подвиг, необязательно должны быть акционерами. И мы говорим: «Ребят, сделайте так, чтобы капитализация компании выросла в два раза. Тогда мы создадим дополнительный пул акций 15%, и вы коллегиально распределите его между собой. Сделаете ещё два икса — будет ещё один пул».

Допустим, Positive Technologies стоил 200 миллиардов рублей, а стал стоить 400 миллиардов рублей. Для инвесторов это понятная история. А для людей, которые не обладали первоначальным капиталом, это возможность получить условно 60 миллиардов рублей за такой скачок. И ты получаешь предпринимательскую среду, которая очень нацелена на результат: хорошо и тебе, и им.

Но тут возникает другой вопрос: как им поделить эти 60 миллиардов между собой? Им приходится регулярно собираться и обсуждать вклад друг друга. Один говорит: «Твой вклад кажется маленьким». Другой отвечает: «Он не маленький, ты просто его не видишь». Каждый показывает ситуацию со своей стороны, и постепенно складывается общая картина.

Наше главное условие такое: мы дадим эту дополнительную эмиссию, если они смогут разделить акции на 100% коллегиально. То есть каждый должен принести бумагу, где будет написано: «Я, Иванов Иван Иванович, полностью согласен, что это разделение справедливое, правильное и корректное». А чтобы получить такую бумагу, нужно построить понятную и регулярную работу.

Но корпоративные инструменты не отменяют другого: тебе нужно учиться понимать людей, непохожих на тебя. Где-то входить в их положение, прощать, видеть их вклад, в том числе через поступки, которые тебе не нравятся, вызывают отторжение, и через способы достижения результата, которые тебе непривычны.

Мы все очень по-разному работаем. Я много лет назад делал интересное упражнение. Собрал людей, которые занимаются одним делом, сказал: «Давайте я побуду модератором», взял Miro и попросил каждого показать, как он видит нашу общую стратегию и как собирается её достигать. Я записывал ключевые элементы — получилось примерно по сорок стикеров от каждого человека.

И тогда я впервые по-настоящему понял, насколько по-разному люди мыслят. У кого-то классическая логика: есть цель, она разбивается на подцели и задачи. Другой говорит: «Я посмотрю, какие главные препятствия, устраню их и буду бить в ключевые точки результата». Третий: «Я поставлю несколько маркеров и буду перебирать разные варианты». Я тогда подумал: «Братцы, мы точно в одной команде сидим?»

Но самое интересное было в другом. Нам удалось на одном листе нарисовать общую стратегию на разных языках, так, чтобы каждый увидел свою часть и при этом она не противоречила другим. Один смотрит на свои задачи, другой — на свои препятствия и маркеры, третий — ещё на что-то. Каждый видит то, что ему понятно.

И мне кажется, это очень важный инструмент для совместной работы: не заставлять всех мыслить одинаково, а научиться собирать разные логики в одну конструкцию.

Минаев: Когда ты управляешь компанией, там всё достаточно понятно: есть план продаж, оборот, прибыльность и другие маркеры. А как фонд ставит перед собой цели, рубежи и задачи? На сколько лет вы планируете, если вообще планируете? Что считаете результатом и как понимаете, что двигаетесь по плану?

Максимов: Мне, честно говоря, стыдно признаться, но я вообще считаю, что самое важное — это такой толерантный к большим изменениям обстоятельств план достижения цели.

Все наши попытки совместной работы над стратегией приводили к синхронизации. И потом ты day by day видишь две важные вещи: люди на свой манер, исходя из своего психотипа и своих способностей, делают то, что ведёт нас туда, куда мы договорились, и не делают того, что сильно противоречит этому движению.

И ты в этот момент сидишь и думаешь: «Да и хер с ней, с этой стратегией». Главное, что мы идём туда все вместе. А они уже на свой манер уговаривают своих ребят, что-то им показывают. И это очень важно, когда у тебя есть хотя бы группа лиц — шесть, восемь, десять человек, которые являются носителями идеи и стратегии. Они могут рассказать практически любому количеству людей, куда мы идём, на языке, доступном этому человеку.

Минаев: Что между партнёрами должно совпасть обязательно, а что может вообще не совпадать?

Максимов: Чем моложе мы, тем больше нам кажется, что у других людей очень много неприемлемых черт. «Вот это я никогда не пойму, вот это никогда не прощу, вот это, вот это, вот это».

С возрастом ты начинаешь обнаруживать, что сам проявляешь многие паттерны, которые тебе искренне не нравились. И начинаешь относиться к этому толерантнее. Мне кажется, когда придёт время помирать, мы убедимся, что на самом деле нет этих категоричных вещей: «Вот это я не приемлю, это невозможно». Всё плюс-минус нормально.

Но почему-то возникает ещё какая-то человеческая симпатия. Вот с этим человеком хорошо. Мне кажется, важен такой человеческий контакт. А потом уже влияние, твой вклад в конечный результат, если мы делаем общее дело.

И для меня есть ещё один лайфхак. Тяжело иногда оценить людей, которые мыслят и действуют в другой логике, по тому, что они сделали. Их бывает проще оценить через вопрос: а чего бы не было, если бы не было этого человека? Тебе кажется, что он, в принципе, ничего не сделал. Но если бы его не было, ты понимаешь, вот этого бы не было, этого бы не было и этого бы не было. Через такое двойное отрицание.

Минаев: Мы попросили аудиторию выбрать, чем они не готовы поступиться ради роста бизнеса. На первом месте оказалось качество, на втором — доверие, на третьем — свои принципы. А чем ты не готов поступиться?

Максимов: Мне кажется, здесь важно обратить внимание на несколько комбинаций. Первая — это команда и свои принципы. Либо ты сам самый умный, либо всё-таки команда, которая мощная. И это всё время такой дуализм: ты в каких-то вещах жертвуешь своими принципами ради создания сильной команды и усиления бизнеса.

Вторая — это качество и прибыль, бич русского бизнеса. Там, где американцы уже продают какой-то сырой продукт, русский всё ещё его дотачивает, допиливает и учит артикли на английском языке. Нам надо научиться, как говорят айтишники, «фигак-фигак и в продакшн». Потому что деньги нужны не ради денег, а ради подтверждения гипотезы, идеи. Сколько всего полегло от того, что нам казалось, надо ещё доделать, а потом продадим. Если на стадии, когда готова треть от того, что ты хотел сделать, ты не можешь это продать, может оказаться, что это вообще не туда.

Минаев: Есть проблема — ты вырабатываешь какое-то решение и хочешь с кем-то посоветоваться. Кому ты пишешь первым — самому сильному, самому близкому, тому, кто думает так же, как ты, или, наоборот, тому, кто всегда думает совершенно по-другому?

Максимов: Если посмотреть на каких-то ключевых людей, моих главных соратников и партнёров, то у меня в личных чатах практически нет обсуждения дел. Почти всё мы обсуждаем в групповых чатах.

Просто эти группы часто перегруппируются в зависимости от того, насколько человек проявляет позитивную повестку и какой-то вклад в общее дело. Если тебе всё время говорят: «Это невозможно, это не нужно», это точно не твой член команды. Такой человек скорее контролёр, скептик. А хочется иметь команду людей, с которыми можно вместе подумать: а как это сделать? Поэтому группы могут переконфигурироваться в зависимости не от рангов, а от того, какие люди могут вместе подумать над конкретной задачей.

Так что я скорее пишу в общий чат, если говорить в терминологии мессенджеров.

Минаев: Мы много говорили про партнёрства, союзы, фонды, и всё время звучали десятки и сотни миллиардов. А эта логика работает для компании с оборотом пять миллионов рублей в год и командой из десяти человек? Можно так же объединяться с партнёрами ради чего-то большего?

Максимов: Я не вижу каких-то принципиальных изменений в том, как можно расти по тем же принципам. Важное отличие в другом: обычно цифры становятся больше, когда ты становишься старше, а энергия и мотивация в разном возрасте разные.

В одном возрасте тебя вдохновляет одно, и ты едешь на этой энергии: что-то доказать, чего-то добиться, что-то получить. Я, например, первую работу получил и пахал на ней, потому что очень хотел машину. Купил ржавые Жигули и был готов работать с утра до ночи. Потом с возрастом мотивация как-то меняется. Поэтому мне кажется, что базово то, как люди могут работать вместе, не меняется в зависимости от масштаба. Но ты сам меняешься вместе с масштабом.

И здесь не нужно играть чужую роль. Ты есть ты — в своём возрасте, со своими сильными и слабыми сторонами, и ты точно будешь меняться. Сейчас ты такой. Если у тебя есть мечта, амбиция, иди за ней. Не думай о том, что прямо сейчас ты не можешь её реализовать. Путь к мечте долгий, ты ещё много раз поменяешься и в какой-то момент станешь тем, кто эту мечту может реализовать.