«Я был уверен, что умный человек с хорошей таблицей разберётся в чём угодно». Как потеря первого бизнеса научила справляться с провалами

Идею принёс мой знакомый, Олег: «Открывается новый рынок, можно взять отличные места. Давай торговать овощами. Я всё просчитал — прибыль шикарная». Олег тоже был айтишником, и это сыграло с нами злую шутку. Мы говорили на одном языке и одинаково смотрели на мир, думая, что любая задача — это система, а любая система описывается формулами.

Мы построили модель в Excel: закупочную цену смотрели на оптовой базе, розничную цену на соседних рынках, наценка по отдельным позициям выходила шикарной: 40−50%. Аренда, зарплата продавцов, транспорт — разложили всё. Учли даже списания на порчу 5% — показатель, который показался нам разумным. Итоговая строка показывала уверенный плюс уже со второго месяца. По расчётам одно место должно было приносить 25 000−30 000 рублей чистыми в месяц.

А ещё мы сделали карты лояльности с магнитной полосой и штрихкодом. Обошлись они примерно в 20 000 рублей. Карты казались очевидным преимуществом: у соседей весы и тетрадка, у нас база клиентов и накопительные бонусы. Сейчас я понимаю, что мы делали бизнес не для покупателей, а для себя, как интересную инженерную задачу. Позже похожая идея с картами действительно сработала в других проектах. Но на овощном рынке, где покупают килограмм картошки за наличные, они были никому не нужны.

На старт ушло 250 тысяч рублей — аренда трёх мест вперёд, весы, оборудование, карты, первая закупка. Тогда эта сумма казалась крайне внушительной. Вложились 50 на 50.

Никто нас особенно не отговаривал, в окружении не было ни одного человека, который хоть день простоял за прилавком. Мы просто не знали, кому задать вопрос, и главное, не видели в этом необходимости. Нам искренне казалось, что Excel и логика заменяют 20 лет опыта в торговле. Люди, которые торгуют на рынке десятилетиями, виделись нам «старой формацией», которая просто не умеет считать.

Плановая наценка ужалась почти вдвое, и это первое, чего не было в Excel. Вместо расчётных 40−50% выходило 20−25%. В модели была одна закупочная цена, а на базе выяснилось, что цена зависит от объёма, от времени и от того, кто ты. Опытные торговцы брали машину на несколько человек и получали цену заметно ниже нашей, а лучшие партии уходили «своим». Нам доставался товар и дороже, и хуже.

Второе — порча. В таблице стояли проценты списания, а в жизни ящик помидоров, не проданный за два дня в жару, это уже не помидоры. Привезли товар в пятницу, в понедельник выбросили треть. Вместо заложенных в таблицу 5% списаний по факту выходило 20−30%. Старожилы рынка знали, сколько чего брать под день недели и погоду, и к вечеру сбрасывали цену, чтобы уйти без остатков. Мы узнавали это из собственного кармана: каждая такая ошибка стоила несколько тысяч рублей, и в масштабах месяца они съедали всю плановую прибыль.

Третье — людей в таблице не было вовсе. На три места нужно было шесть продавцов, по двое на смену. Мы не умели их искать, не понимали, сколько им платить и как удержать, а на рынке хорошего продавца переманивали соседи за неделю. Строка «ФОТ» в Excel была одна. В жизни это оказалась отдельная профессия, которой мы не владели.

Мы сразу наняли управляющего, потому что иначе было нельзя. Рынок живёт с шести утра, база — с пяти, а мы оба работали на полной ставке. Физически стоять за прилавком мы не могли, да и не собирались: хотели владеть бизнесом, а не торговать в нём. Управляющим взяли знакомого Олега, нам казалось, что свой человек — уже гарантия.

Первый месяц — минус. Около 40 000 рублей. Управляющий объяснил, что для старта это нормально: нужно расширить ассортимент, докупить товара и вложить ещё 30 000. Звучало логично, в нашей таблице тоже был период раскачки, поэтому мы вложили деньги. Я попросил отчёты по продажам, закупкам, остаткам. Он стал присылать и выглядело всё вполне солидно.

Второй месяц — снова минус. Уже около 60 000 рублей. Управляющий объяснил это плохой партией: «Товар испортился, нужно ещё 50 000». Я начал приезжать без предупреждения, пересчитывал ящики, сравнивал их с накладными. Остатки вроде сходились, плюс-минус, но куда уходили деньги, я так и не понимал.

Тогда я впервые столкнулся с главной особенностью этого бизнеса: порчу невозможно проверить. Привезли 100 килограммов, продали 60, а 40 списали, и ты никогда не узнаешь, действительно ли эти 40 килограммов сгнили или ушли мимо кассы. «Испортилось» становилось универсальным объяснением любой дыры.

Третий месяц — минус. Самый большой — около 80 000 рублей. Я сел и свёл всю отчётность за квартал: закупки по накладным, выручку по тетрадкам продавцов, списания. Цифры не сошлись на десятки тысяч. Тогда я пошёл решить вопрос с управляющим, разговор получился недолгим, и его уволили.

Мы выдохнули. Проблема найдена, дело было в человеке. Наняли другого, на этот раз проверенного, с рекомендациями. Чтобы не повторять прежнюю историю, ввели жёсткий контроль: внезапные приезды несколько раз в неделю, инвентаризации, сверка каждой накладной. Каждый месяц я закручивал гайки сильнее. Сначала вопросы, потом отчёты, потом сверки.

Четвёртый и пятый месяцы — минус. Меньше, чем раньше, но всё равно минус. И тут стало ясно, что дело не в честности конкретного человека. Даже с честным управляющим и моим контролем модель не сходилась.

Мы покупали дороже рынка, продавали по рынку, списывали больше рынка и при этом платили зарплату управляющему, которого у конкурентов не было. Там за прилавком стоял сам хозяин, и он же в пять утра ездил на базу. Получалось, чтобы сделать этот бизнес прибыльным, одному из нас нужно было встать за прилавок. Ни я, ни Олег не собирались этого делать. Бизнес, которым нельзя было управлять на расстоянии, мы пытались вести именно так.

Мы могли закрыться ещё после второго месяца, но каждый раз находили причину продолжать. Сначала была раскачка, потом плохая партия, потом нечестный управляющий, потом новый человек, который ещё не успел войти в курс. Каждое объяснение было правдой и каждое уводило от главного вопроса.

Жалко было и вложенные деньги. Каждый следующий взнос казался небольшим по сравнению с тем, что уже внесли — что такое ещё 30−40 тысяч, когда в проекте уже за 400. Казалось глупо бросать за шаг до выхода в плюс. А ещё таблица же показывала прибыль! Значит, ошибка где-то в исполнении, надо просто её найти.

Сказалось и самолюбие. Я в 20 лет стал начальником отдела, в 23 — IТ-директором. Мои коллеги знали про овощи и спрашивали, как дела. Признать, что два умных айтишника не смогли продать картошку, было стыдно.

Точкой стала полная инвентаризация в конце пятого месяца. Я впервые посчитал не месяц, а весь проект: сколько внесли, сколько вернулось, сколько реально стоит товар на точках — не по закупочной цене, а по той, за которую его можно продать с учётом того, что половину придется выбросить. Внесли за пять месяцев около 500 тысяч рублей. Обратно за это время не вернулось ни рубля. Получилось около полумиллиона на входе и копейки на выходе. И главное, не было ни одного сценария, в котором следующий месяц отличался бы от предыдущих. Кроме того, где я увольняюсь и иду торговать сам.

Разговор с Олегом был непростым. Он предлагал подождать ещё месяц, впереди осень, сезон заготовок. Я задал ему один вопрос: что конкретно изменится в следующем месяце по сравнению с этим? Он не смог ответить и на этом разговор закончился. За пару недель мы распродали остатки, сдали места, рассчитались с продавцами. Остатки и оборудование ушли тысяч за 30 — этого хватило на расчёт с продавцами.

Чувство было, что не «бизнес провалился», а «я провалился». Ушли не только деньги, которые я зарабатывал тяжёлым трудом и копил несколько лет, но и картина мира, в которой умный человек с правильной таблицей справляется с чем угодно. Несколько недель я избегал разговоров на эту тему. Потом злость на себя сменилась вопросом: что именно я сделал не так? И как только я начал отвечать на него по пунктам, провал превратился в материал для работы.

У этой истории был ещё один эпилог. После увольнения управляющий захотел поговорить и привёл с собой людей в духе 1990-х. Мы достали накладные, отчёты, записи — всё, что собирали по ходу работы. Разговор закончился, не начавшись, и больше они не появлялись. Тогда я понял, что аккуратно собранные цифры нужны не только для того, чтобы контролировать бизнес. Иногда это ещё и защита.

Уроков из этой истории я вынес три, и за 20 лет они не раз проверялись на прочность.

1. Расчёты не заменяют опыт. После овощей я вернулся в IТ, туда, где сам был экспертом. Узнал о тендере на систему документооборота, изучил рынок, выбрал Docsvision, стал партнёром и выиграл тендер. А в партнёры позвал человека, который знал документооборот крупной организации изнутри, с той стороны, где я был новичком.

С тех пор, если я захожу в незнакомую сферу, стараюсь найти человека с опытом именно в ней. Так было с типографией «Юнисофт Принт»: она начиналась как побочный проект, и рядом были люди, которые хорошо знали производство. То же самое произошло с подкастом «Практики бизнеса» и книгами. Несколько сотен встреч с предпринимателями — это самый дешёвый способ учиться на чужом опыте до того, как заплатишь за свой.

2. Собственник должен уметь оценивать состояние бизнеса за 15 минут. Если тебе нужен день, чтобы понять, что происходит в компании, ты можешь узнать о проблеме, когда она уже стала катастрофой.

На рынке проверка занимала целый день — нужно было ехать, считать ящики, сверять накладные. И всё равно это ничего не давало, потому что ключевую цифру — порчу — проверить было невозможно.

Сейчас за 15 минут я должен видеть деньги на счетах, выручку к плану, маржу, дебиторку и ключевые показатели производства. Для этого мы оцифровали продажи, бухгалтерию, производство. Отчёт о прибылях и убытках смотрим ежемесячно, расходы пересматриваем раз в квартал.

К сожалению, этот урок мне пришлось выучить дважды. Когда типография уже стабильно работала, мы купили красивое просторное помещение. Показатель, с помощью которого можно оценить эффективность вложений в проект.ROI я не считал, ключевым словом было «красиво». Дела пошли хуже, а система учёта показывала это с лагом в полгода. Получилась та же история, что с овощами, только в другом масштабе.

Когда бухгалтер пришла со словами «надо поговорить», мне понадобилась неделя, чтобы принять ситуацию и начать действовать. Мы продали помещение и переехали в более функциональное, оптимизировали расходы. После этого снова пошли в плюс.

3. Проект нельзя спасать бесконечно. После истории с овощами я стал заранее определять, сколько денег и времени готов потратить на новый проект. В нашей стартап-лаборатории у каждого проекта есть бюджет и срок, за который он должен показать первые деньги или подтверждённый спрос. Если этого не происходит, закрываем проект или меняем модель, а не просто вкладываем ещё.

Признаки, по которым я понимаю, что пора остановиться, остались с рынка:

Когда организатор нашей первой конференции для клиентов привёл ноль человек из обещанных 30, мне пришлось расстаться с ним в тот же день.

Самое важное, что произошло после закрытия: ничего страшного. Деньги кончились, стыд прошёл, работа осталась. Я не стал осторожнее с проектами, я стал осторожнее с чужими словами и чужими деньгами.

Через некоторое время подработки по 1С, которыми я занимался по вечерам, превратились в бизнес. Страх ошибиться снова был, но он работал не как тормоз, а как чек-лист. Какие вопросы я не задал в прошлый раз? Кто в этой теме понимает больше меня? Как я узнаю, что всё идет не так, раньше, чем через пять месяцев?

Факапы после этого случались регулярно. Пустой зал на конференции. Упущенная Москва, где мы так и не открыли филиал, потому что я послушал команду, а не себя. Финансовая яма из-за красивого офиса. Менялось только одно — скорость реакции. На овощах мне понадобилось пять месяцев, чтобы признать поражение. На конференции — две минуты, пауза, «моя ошибка, будем разбираться». В производстве — неделя.

Кроме того, за эти годы у меня сложилась простая система выхода из ям:

Выбраться из ямы не менее почётно, чем подняться на гору. Потому что ты выходишь с опытом, который нельзя купить ни за какие деньги.