На чём предприниматели приняли решение экономить в 2026 году

В 2026 году я в первую очередь пересматриваю операционные расходы бизнеса. Речь идёт о подписках на сервисы, работе подрядчиков, рекламных инструментах и других регулярных платежах. Со временем такие расходы могут накапливаться, при этом часть сервисов используется редко, а некоторые дублируют функции друг друга.

Поэтому мы регулярно проводим ревизию расходов в Базаре. По каждому направлению оцениваем, какую пользу оно приносит бизнесу, помогает ли привлекать пользователей, развивать продукт, увеличивать выручку или экономить время команды. Если расходы не дают понятного результата, мы стараемся их сократить или полностью убрать.

Один из самых простых примеров — сервисы и подрядчики с пересекающимся функционалом. Мы смотрели, какими инструментами команда действительно пользуется в течение месяца, сколько сотрудников с ними работает и какие задачи они закрывают. В одном случае выяснилось, что часть функций платного сервиса фактически дублировалась другим инструментом, который уже использовала команда. А вот первым сервисом пользовались нерегулярно. В результате мы отказались от одной из подписок без потери функциональности.

Похожий подход применяли и к подрядчикам. Смотрели не только на сам факт выполненной работы, но и на результат: сколько задач закрывается, насколько быстро, какую часть работы затем приходится переделывать внутри команды и можно ли решить те же задачи эффективнее. Если становилось понятно, что значительная часть работы всё равно остаётся внутри компании, пересматривали объём услуг или формат сотрудничества.

За счёт такой оптимизации нам удалось снизить операционные расходы примерно на 15−20% по отдельным направлениям. Для некоторых категорий речь идёт о сокращении на сотни тысяч рублей в год.

При этом мы не хотели просто оставить эти деньги на счетах. Часть высвободившегося бюджета мы направляем туда, где видим более понятную отдачу: в развитие продукта, привлечение пользователей, технологическую инфраструктуру и другие направления роста.

Сокращение расходов практически не повлияло на работу бизнеса в негативную сторону. В отдельных случаях команде приходилось менять привычный инструмент или перестраивать процесс после отказа от подрядчика. Где-то несколько задач временно требовали чуть больше ручной работы. Но это были скорее организационные издержки переходного периода.

Существенного влияния на качество продукта или скорость его развития мы не увидели. Более того, некоторые процессы после пересмотра стали проще, потому что уменьшилось количество инструментов и подрядчиков, между которыми раньше приходилось распределять задачи.

Экономия должна быть разумной. В первую очередь стоит сокращать расходы, которые не влияют напрямую на качество продукта, клиентов и выручку. Я бы не рекомендовал экономить на ключевых сотрудниках, качестве сервиса и эффективном маркетинге. Это может дать краткосрочный результат, но в дальнейшем способно замедлить развитие компании.

Мой подход в 2026 году заключается в том, чтобы сокращать не расходы сами по себе, а неэффективные расходы. Это позволит сохранить финансовую устойчивость бизнеса и одновременно продолжать инвестировать в его развитие.

За последний год сильно выросли цены на какао-продукты, молочные ингредиенты, сахар, упаковку, логистику. Растут и затраты на персонал. Это всё влияет на экономику производства. При этом мы работаем в потребительском секторе и не можем просто пропорционально переносить весь рост затрат в цену для покупателя. Здесь нужна очень аккуратная работа: мы стараемся не допускать резких скачков стоимости и одновременно сохранять финансовую устойчивость бизнеса. Поэтому особенно внимательно анализируем собственные издержки и ищем возможности работать эффективнее.

Мы не рассматриваем сокращение штата как основной инструмент экономии. Для производства это может иметь обратный эффект. В первую очередь смотрим на то, какие процессы можно сделать дешевле и эффективнее. Один из наиболее понятных инструментов здесь — автоматизация рутинных операций с помощью ИИ.

Например, мы пересмотрели подход к контролю качества и пищевой безопасности. Часть работы, которую раньше специалисту приходилось выполнять вручную, теперь берёт на себя система. Она проводит первичный анализ снимков с производства на соответствие требованиям Система управления безопасностью пищевой продукции.ХАССП и СанПиН, формирует предварительную оценку и сводит результаты в единую таблицу. Специалист по качеству уже не тратит время на просмотр всего массива данных, а проверяет выводы, разбирает значимые случаи и принимает решения там, где действительно требуется профессиональная экспертиза.

Для компании это даёт прямой экономический эффект. Только за счёт сокращения рутинной работы мы оцениваем экономию примерно в 3 миллиона рублей в год — это сопоставимо с одной полной штатной единицей. Мы не внедрили технологию вместо специалиста. Наоборот, сняли с него операции, которые не требуют высокой квалификации, и оставили задачи, где важны опыт, анализ причин и принятие решений.

По такому же принципу мы автоматизируем и другие процессы. Например, часть финансовых данных активно обрабатываем с помощью ИИ. Автоматизация помогла нам расти без дополнительного найма. Объём задач увеличивается, но нам не приходится пропорционально нанимать людей.

У кирпичного завода счета перевозчика за доставку глины выглядели безупречно: тоннаж, расстояние, тариф — всё сходилось, акты были подписаны. Поэтому проверять начали не сами счета, а фактический объём глины, который поступал на склад.

В счёте перевозчик указывал объём перевозки в тонно-километрах, то есть тоннаж, умноженный на расстояние. Среднее плечо перевозки было известно и подтверждено: 120 километров. Поэтому мы сделали обратный расчёт: разделили указанные в счёте тонно-километры на это число и получили, сколько тонн глины перевозчик предъявил к оплате.

Эту цифру уже можно было сравнить с тем, сколько глины завод купил и принял на склад. С закупкой разошлось на 35%. Резать при этом ничего не пришлось. Перевозки как ездили, так и ездят, ушла переплата.

Статья крупная и повторяется каждый месяц. Опирается она на один документ — счёт подрядчика, другого источника у неё нет. И она не касается ни продаж, ни производства, так что урезание тут не остановит цех и не обвалит выручку. Для сравнения: маркетинг и фонд оплаты труда режут первыми, а это самые опасные статьи, потому что эффект приходит через квартал, когда исправлять уже поздно.

48 миллионов рублей за год. Строго говоря, это возврат: деньги уходили за перевозку, которой не было.

Появилась ежемесячная сверка: тонно-километры из счёта делятся на плечо и сравниваются с приходом сырья на склад. Разговор с подрядчиком теперь идёт про тонны. Важнее оказалось другое. Раньше на любой вопрос к расходам отвечали «документы в порядке», и это закрывало тему. Теперь у крупных статей есть вторая опора — цифра из другой системы, которой нельзя управлять из первой.

И я возвращаюсь через три месяца посмотреть, вернулся расход или нет. Вернулся — значит, резали симптом, а не причину. Держится только то сокращение, после которого у расхода появился владелец и кто-то раз в месяц делает сверку.

Расходы мы сокращаем через льготные налоговые режимы для технологического бизнеса. Льготы дают реестры: реестр аккредитованных IТ-компаний, реестр российского ПО и баз данных,реестр российской радиоэлектронной продукции и специальные статусы типа «Сколково»/ИНТЦ. Часто после выполнения несложной перестройки компания может показать, что зарабатывает от своей интеллектуальной собственности. А для таких компаний в России существует много мер поддержки.

Если продукт и деятельность компании соответствуют, то первым под «обнуление» идёт НДС, следом идут страховые взносы на фонд оплаты труда и только в конце налог на прибыль. Порядок такой, потому что прибыль возникает в конце, когда НДС уже обнулён, а взносы уменьшены вдвое. У компании на общей системе НДС это 22% сверх каждой продажи, взносы — это 30% сверх каждой зарплаты.

Выбрали мы эти строки, потому что в 2026 году они выросли сильнее остальных. Основная ставка НДС поднялась с 20 до 22%. С 2026 года НДС платит и упрощёнка, порог — 20 миллионов рублей дохода за прошлый год, дальше 5% при доходе до 272,5 миллиона рублей и 7% до 490,5 миллиона рублей. Взносы у большинства малых и средних компаний с 1 января выросли вдвое — с 15 до 30%.

В прошлом году мы внесли в реестр российского ПО программу-интерфейс для доступа к нейросетям, правообладатель которой — ИП на упрощёнке с доходом от лицензии 170 миллионов рублей в год. По ставке 5% для упрощёнки его НДС составил бы 8,5 миллиона рублей в год, и всю эту сумму реестр снял.

На фонде оплаты труда до 10 миллионов рублей аккредитованная IТ-компания платит взносов на 1,5 миллиона меньше, чем компания на общем тарифе. В сумме экономия в отдельных случаях доходит до 40% налоговой нагрузки и действует 10 лет, а это уже десятки и сотни миллионов рублей. Освободившиеся деньги компании вкладывают в то, что растит выручку, в маркетинг, продажи, оборотный капитал и инвестиции.

Каждый режим требует аккредитации или статуса, доли профильной выручки не ниже 70% и годовой отчётности, под это перестраиваются процессы и юридическая модель. Потеря статуса означает пересчёт налога с начала отчётного периода, поэтому у нас режим ведётся как отдельный управленческий процесс с ответственным и календарём.

Важно, что льгота по НДС работает и на упрощёнке, но сам налог на УСН надо платить. Чтобы использовать налоговые льготы полностью, рекомендуется перейти на общую систему налогообложения.

Начинать я советую с одной таблицы, где выписаны выручка и структура доходов по видам деятельности, фонд оплаты труда и прибыль до и после льгот.